God ledelse er at lede mellem mennesker

I det seneste nummer af Djøfbladet reflekterer Christian Ørsted i debatindlægget ”Hvad er kuren mod dårlig offentlig ledelse?” over ledelseskommissionens 13 teser, hvor han bl.a. kritiserer, at tesernes formulereringer tager afsæt i en uudtalt præmis om, at ledelse er noget, der udøves oppefra og ned. Christian Ørsted afslutter sit indlæg med: ”Vi mangler svar på det vigtigste spørgsmål: Hvad er god offentlig ledelse for en størrelse?”

Jeg er som chef for et kommunalt velfærdsområde optaget af, hvordan vi som ledere og medarbejdere sammen lykkes med vores kerneopgave inden for de rammer, der er givet af lovgivning og lokalpolitiske beslutninger. Hvordan vi i fællesskab og sammen med borgeren skaber løsninger, der gør en positiv forskel i borgerens liv. Og hvordan vi i hverdagen skaber det gode arbejdsliv, hvor vi kan stole på og regne med hinanden, både når der skal træffes myndighedsafgørelser om borgere og beslutninger på organisationens vegne.

Derfor er Christian Ørsteds spørgsmål helt relevant, men kan ikke besvares entydigt, fordi god ledelse altid er relationelt og kontekstbestemt. Ledelseskommissionen peger på det vigtige i, at offentlige ledere i højere grad retter fokus indadtil mod driften og i mindre grad opadtil. Jeg vil derfor forsøge at give et bud på en uddybning af det personlige lederskab i ledelseskommissionens første 4 teser om lederrollen, som det ser ud fra min humanistiske stol. Mest af alt handler det om at lede mellem mennesker.

Offentlig ledelse er en gerning, en forpligtelse og et ansvar

Ledelseskommissionens 13 teser er vigtige pejlemærker. De er et godt udgangspunkt for en debat om, hvad der er særlige kendetegn ved god offentlig ledelse, og hvordan vi lykkes med den vigtigste tese: At den offentlige sektor er til for borgerne. Og ja, teserne er formuleret på et rimeligt højt abstraktionsniveau, som gør det svært at være uenig. De 4 teser om lederrollen ligeså, for hvad er årsagssammenhængen mellem f.eks 'Lederens nærvær og tilgængelighed skaber bedre resultater'? Der skal flere mellemregninger til.

I min optik og med Allan Holmgrens ord er ledelse som udgangspunkt ikke et fag, men en gerning, en forpligtelse og et ansvar. Det er et hverv, man som menneske påtager sig, fordi man har noget på hjerte og mener, at man med ord og handling kan bidrage til, at organisationen opfylder sit formål.

Det betyder, at ledelse altid handler om noget, som skal gøres sammen med nogen, og dermed er det også nødvendigt, at lederen orienterer sig mod konkrete problemstillinger, uanset kontekst og hvor i ledelseshierarkiet hun befinder sig.

Evnen til at forvalte magten gennem processer og inddragelse er fuldstændigt central på alle ledelsesniveauer, fordi offentlig ledelse er et fælles anliggende mellem leder og medarbejdere under vilkår med høj kompleksitet, manglende entydighed i lovgivningen og divergerende opfattelser af, hvad der er gode mål og løsninger. Læg dertil modstridende krav og forventninger fra borgere, pårørende og politikere, og vi står med den cocktail af vilde problemer, som Harmon & Mayer beskrev allerede i 1989.

Først menneske, så leder og medarbejder

Hvis vi vil skabe en offentlig sektor med virksomme indsatser, borgertilfredshed og arbejdsglæde, bliver de menneskelige relationer langt vigtigere end styringsteknologier. Lederen skal forstå sig selv som menneske, holde af mennesker, sætte pris på og prioritere at være nærværende blandt dem.

Lederen skal være grundfæstet i organisationens mission og som i første tese have fokus på værdiskabelse for borgeren. Tillid til medarbejderne er grundlæggende. Men lederen skal fremfor alt gøre sig fortjent til medarbejdernes tillid og følgeskab, for at reel værdiskabelse kommer til at ske i praksis. Og helt basalt betyder det, at hun skal være i stand til at se mennesket før medarbejderen. Med Ole Fogh Kirkebys ord:

”Medarbejderen er altid først medmenneske. Det at forstå medarbejderen som medmenneske er samtidigt betingelsen for, at lederen kan komme i kontakt med sin egen medmenneskelighed og dermed manifestere sig som leder.”

God ledelse er bekræftende og tryghedsskabende

At være medarbejder på et velfærdsområde er som at være kaospilot. Der skal træffes beslutninger og svære afgørelser, som har indflydelse på borgerens liv, og som kan bringe den enkelte medarbejders oplevelse af egen dømmekraft i tvivl. Anerkendelse er betydningsfuldt, men ikke tilstrækkeligt. Som i hverdagslivet er bekræftelsen som menneske og oplevelsen af tryghed langt mere grundlæggende. Lederen skal i sine handlinger evne at skabe den tryghed omkring kerneopgaven, som tjener til at berolige medarbejderne, når de oplever, at der er en åbenlys risiko for at begå fejl.

Og det kan hun i et narrativt perspektiv og med Nils Christies ord gøre ved at bekræfte og opgradere medarbejdernes erfaringer, undersøge deres oplevelse af situationen, tale med dem om, hvad der er vigtigt, og hvad de tidligere har erfaret som virksomt, for dermed at understøtte og betrygge dem i, at deres viden har reel værdi. At være åben omkring sin tvivl og egne fejltagelser er i den grad tryghedsskabende. Hun skal i sin kommunikation arbejde med ord, som ikke lukker relationer ned, men tværtimod åbner for oplevelsen af samhørighed og lyst til at bidrage.

Det kræver selvdisciplinering i sprogbrug, vedholdende træning samt refleksion over, hvordan ens ord og adfærd påvirker andre mennesker. Lederen kan ikke forlade sig på talent, men er nødt til at arbejde hårdt på sin evne til at tilsidesætte sig selv til fordel for fællesskabet og organisationens mål, ligesom hun må forstå kritik af sin ledelsesadfærd som en mulighed for at træne sig selv som menneske og leder. Hvor godt hun lykkes med det, findes der ingen facitliste på.

Det er praktiske færdigheder, som udelukkende kan bedømmes af de mennesker, hun er leder for. I den forstand bliver medarbejderne lederens vigtigste læremestre.

Den offentlige sektor har været under ombygning i en årrække. Det er et vilkår for os, der arbejder i den, ligesom borgernes livsomstændigheder og udfordringer er det.

Vi kan som offentlige ledere ikke fjerne vores egen og medarbejdernes usikkerhed om fremtidige reformer og omstruktureringer. Men god offentlig ledelse og det personlige lederskab handler om, at vi gør os fortjent til medarbejdernes tillid til, at vi er ordentlige, saglige og gør os umage - først som menneske og dernæst som leder.