"Spild ikke tiden på at forberede dig for meget"

Det lignede mest af alt en katastrofe dømt til fiasko, da MobilePay kom på markedet i 2013.

Mobilappen var hverken blevet til efter velovervejede udviklingsprocesser eller på baggrund af visionære strategier, som lærebøgerne foreskriver, men var udviklet i al hast i en uplanlagt og improviseret innova-tionsproces. Samtidig blev appen endda lanceret uden at være færdigudviklet med kun få funktioner og med det primære mål at ramme markedet før konkurrenterne, også selvom kvaliteten ikke var i top.

Ikke desto mindre downloadede hele 25.000 danskere MobilePay bare den første dag, en halv million brugere fulgte trop de følgende seks måneder og i dag har mere end 3,2 millioner brugere hentet appen ned på deres smartphones, hvilket sammen med Facebook gør MobilePay til danskernes absolutte favoritapp. Og desuden til Danske Bank, der står bag, og hele banksektorens største digitale succes nogensinde.

Hvor klassiske teorier om strategiprocesser og produktlancering enstemmigt vil mene, at MobilePays enorme succes skete på trods af den uortodokse udviklingsproces, hævder en ny ledelsesbog om digitaliseringens konsekvenser det stik modsatte. Nemlig at appen blev så overvældende succesfuld på grund af og ikke på trods af manglen på visionære mål, den rekordhurtige lancering og det ufærdige produkt. Og at MobilePays tilblivelse måske nok ud fra traditionelle forretningsdyder lignede en fiasko, men i den digitale tidsalder til gengæld er blevet den ideelle opskrift på succes.

Digitaliseringen har nemlig vendt op og ned på forretningslogik og organisatorisk sund fornuft, og det skal virksomheder til at lære at håndtere.

Digitale spilleregler vender alting på hovedet

”Den digitale tidsalder er ikke længere et abstrakt fremtidsscenarie, men den vigtigste strategiske udfordring for dagens organisationer. Mange føler sig slet ikke klar, fordi digitaliseringen i den grad vender op og ned på alt det, de kender,” siger Søren Schultz Hansen.

Sammen med Jan Horsager er han forfatter til nyudgivelsen 'Digitaliseringens paradokser', der som den første herhjemme beskriver danske lederes og virksomheders erfaringer med digitalisering.

”Det, der før forekom fornuftigt, virker ikke længere logisk, og de indlysende sammenhænge, som vi hidtil har stolet på inden for forretnings- modeller, organisation, kompetence-udvikling, strategi og målstyring, hæng-er ikke længere sammen. To sæt regler er i gang med at støde sammen, et nyt og et gammelt. Det skaber nogle udfordringer og paradokser,” siger Søren Schultz Hansen.

De paradokser undersøger forfatterne bl.a. ved at spørge organisationer som Danske Banks MobilePay, Statsforvaltningen, Region Hovedstaden og McDonald’s, hvor den digitale virkelighed udfordrer dem mest, hvor de har haft succes, og hvor har de fejlet.

Målstyring giver ingen mening

På baggrund af 12 cases konkluderer forfatterne, at digitaliseringen fundamentalt vender op og ned på organisationers logikker og arbejdsgange inden for alt lige fra strategi, organisation og til medarbejderne. Og de identificerer fem digitale paradokser på de områder, som især synes under opbrydning.

Planlægningens paradoks er et af dem og Produktets paradoks et andet, der til sammen handler om, at det at arbejde målstyret, velforberedt, kvalitetsbevidst og veldokumenteret ikke længere er dyder, der naturligt fører til succes, da markedet med digitaliseringen er blevet for disruptivt og foranderligt.  

”Vi udarbejder businesscases, som prøver at kigge ind i fremtiden og opstiller strategiske mål for proaktivt at planlægge og sætte operationelle rammer op for vores forretning,” siger Søren Schultz Hansen og fortsætter:

”Den tænkning giver simpelthen ikke mening længere, da den digitale verdens eksponentielle forandring konstant ændrer de forudsætninger, som mål, strategier og businesscases bygger på. Og derfor kan det at være for proaktiv og for planlæggende faktisk blive kontraproduktivt.”

Søren Schultz Hansen finder det slet ikke mærkeligt, når mange virksomheder i stigende grad kæmper med at skrue strategier og budgetter sammen, der holder. For de betingelser, som de bygger på, ændrer sig hele tiden. Derfor er de fleste dugfriske strategier og budgetter forældede, inden de overhovedet er blevet godkendt i bestyrelseslokalerne.

”Den digitale verdens forandringslabilitet repræsenterer derfor et gennemgribende opgør med klassisk strategisk tænkning og hele målstyrings tankegangen. Men det har mange virksomheder ikke indset endnu,” siger Søren Schultz Hansen.

Han peger på, at mange virksomheder stadig betragter det som en dyd at kunne se så langt ud i horisonten som muligt og holde fast i strategien.

”Men i en digital verden er det en katastrofe, for har man for entydigt fokus på de langsigtede mål, kommer man til at lukke øjnene for de konstante forandringer, som strategien helst hele tiden skal tilpasses og justeres efter. Man har skyklapper på og havner dermed et fuldstændig forkert sted,” siger Søren Schultz Hansen.

GPS-styring frem for langsigtet målstyring

I stedet for at stirre sig blind på langsigtede mål og visionære planer introducerer Schultz Hansen og Horsager en ny metode, som de kalder for GPS-styring. Fordi den frem for at fokusere på et slutmål kun forholder sig til, hvornår og hvordan man skal tage det næste skridt.

”GPS’en er en god metafor for styring i en forandringslabil verden af digital transformation. For det særlige ved GPS’en er nemlig, at når først slutdestinationen er indtastet, behøver man kun at navigere efter der, hvor man skal dreje næste gang. Og det er præcis, hvad virksomheder skal lære at gøre i dag,” siger han og fortsætter:

”GPS-styringen er den, der skal sikre, at man sætter kortere og iterative mål, som kun angiver næste skridt, og som tvinger én til hele tiden at stoppe op og tage bestik af situationen.”

 At man ikke skal fokusere på slut-målet, betyder imidlertid ikke, at langsigtede strategimål helt skal droppes, og at alt bare kan flyde frit uden rammer og planer. Virksomheder skal stadig sætte mål og have præcise rammer.

”Men frem for at styre blindt efter dem skal målene blot ligge i baghovedet som en grundlæggende rettesnor, og både mål og rammer ændres hele tiden,” siger Søren Schultz Hansen.

Han fortæller, at GPS-styring altså ikke bare er en metafor, men en konkret metode, der både kan bruges i strategien, ledelse, karriereplanlægning og motivation af medarbejdere og dermed oversættes til anvendelige redskaber.

Jagten på det uperfekte

Opgøret med målstyring og langsigtet planlægning er dog ifølge Søren Schultz Hansen kun et af de afgørende nye skridt, som virksomheder skal lære at håndtere. Det andet handler om at lære at gøre op med jagten på det perfekte produkt eller det, han kalder produktets paradoks.

”Det at stile efter færdige, velforberedte produkter gennem lange, gennemarbejdede udviklingsprocesser bliver mere og mere problematisk med digitaliseringen. For jo mere man forbereder sig og jo flere ressourcer, man bruger på at forudsige behov, specificere krav og dokumentere alle sine processer, jo mere forældet risikerer produktet at være, når det endelig rammer markedet,” siger Søren Schultz Hansen.

Han opfordrer derfor organisationer til et opgør med idéen om, at produkter og services kun kan lanceres, når de er perfekte og fejlfri, og henviser til casen om MobilePay, som et forbilledligt eksempel på samme pointe.

MobilePay vandt på at være hurtig

Mobilappen blev sendt på gaden i en ufærdig version, fordi Danske Bank pludselig blev opmærksom på, at landets fire største teleselskaber var gået sammen for at udvikle et tilsvarende produkt.

Danske Bank havde på det tidspunkt i flere år samarbejdet med resten af bankbranchen ud fra en velforberedt plan og en offensiv strategi, som gik ud på at udvikle den bedste og den mest gennemarbejdede løsning inden for mobilbetaling. Men da Danske Bank fik nys om telebranchens fremstød, forlod man banksamarbejdet prompte og satte alt ind på at komme først med en mobil betalingsapp. Ikke ud fra en visionær, forudseende og proaktiv strategi, men tværtimod som en defensiv reaktion på en konkret trussel.

MobilePay ramte markedet som det første produkt. En måned senere fulgte banksamarbejdets bud, Swipp og et par måneder senere endnu teleselskabernes, Paii.

Hvor MobilePay var et skrabet produkt, som kun lige akkurat havde de få nødvendige egenskaber, der skulle til for at blive sendt på markedet i en funktionsdygtig udgave, var de to øvrige produkter færdige, da de blev lanceret. Alligevel var det MobilePay, der vandt kunderne. Paii blev i første omgang overtaget af Nordea og siden lukket. Og i slutningen af 2016 sluttede de øvrige banker sig bittert til MobilePay i erkendelsen af, at deres egen Swipp aldrig ville blive til en succes. For MobilePay havde vundet. Ikke på at være bedst, men hurtigst.

”Historien om MobilePay er utrolig lærerig, fordi den viser, at Danske Bank forstod at bryde med gængs strategitænkning og produktudvikling. De vidste, at den største trussel ikke handlede om, at nogen skulle lave et bedre produkt, men gøre det hurtigere. Og forstod dermed, at deres succes handlede om hastighed og ’time to market’,” fortæller Søren Schultz Hansen.

Kvantitet frem for kvalitet

På den måde argumenterer han for, at succes fremover ikke bare handler om i mindre grad at sende færdige produkter på markedet i høj kvalitet. Men også, at kvantitet får stigende betydning i forhold til kvalitet. Da man frem for at lancere et færdigt produkt hellere skal sende flere versioner på markedet og justere dem bagefter.

”Kvantitet får derfor stigende betydning i forhold til kvalitet, ganske enkelt fordi det er svært på forhånd at forudsige, hvilken version af en service eller produkt man skal satse på. Derfor vil det ofte være en mere rationel strategi at lancere flere ufærdige produkter på én gang, prøve dem af og justere dem efterhånden, som man lærer, hvad der virker bedst, og hvad brugerne foretrækker.”

Drop den sunde fornuft

Og dermed understreger Søren Schultz Hansen en sidste og grundlæggende pointe for hele bogen. Nemlig den, at det, der før var logisk og sund fornuft for mange virksomheder, ganske enkelt er ved at blive sat ud af kraft. For med digitaliseringen skal man nu hellere lave kortsigtede end langsigtede planer, hellere lave et hurtigt frem for et godt produkt og hellere fokusere på kvantitet frem for kvalitet.

”Man kan sige, at den mest grundlæggende præmis for de nye digitale spilleregler er, at det, der virker logisk, ikke længere er fornuftigt. Man skal have et mål, men endelig ikke styre efter det. Man skal kun fokusere på næste skridt, men endelig ikke forsøge at se et år ud i fremtiden. Hellere være reaktiv end proaktiv. Man skal i det hele taget ikke spilde tiden på at forberede sig for meget. Med andre ord tilsiger fornuftens paradoks, som er det sidste af de fem paradokser, os, at det værste, man kan gøre, er at bruge sin sunde fornuft,” siger han.