Kollektiv robusthed giver plads til udvikling

Enheden BUF-Akademi arbejder med kompetenceudvikling af de ansatte i Københavns Kommunes Børn & Unge-forvaltning. I 2016 var det imidlertid afdelingens egne medarbejdere, der havde brug for at lære noget nyt.

”Vi havde mistet overblikket og oplevede, at vi hver dag skulle slukke ildebrande i stedet for at være proaktive,” fortæller funktionær Inna Højland Frederiksen.

En række omstruktureringer havde sendt hende og kollegaerne ud på gyngende grund. Bl.a. havde de fået en ny leder, Julie Kock Clausen, som i modsætning til sin forgænger også skulle være leder for mange andre medarbejdere. Hun var derfor ikke altid fysisk til stede i hverdagen.

Medarbejderne i afdelingen kom til Julie Kock Clausen med alle tænkelige detaljer, som hun skulle tage stilling til. Sådan havde gruppen været vant til at arbejde, og det blev hurtigt klart for hende, at der skulle forandringer til:

”Jeg overtog en afdeling, som var vant til at dele både stort og småt med en team-koordinator, og hvis potentiale for egenhændigt at træffe beslutninger slet ikke blev sat i spil. Vi var nødt til at gøre noget for at ændre arbejdsgangene og gøre medarbejderne mere beslutningsdygtige.”

Tavlemøder giver overblik

I dag arbejder afdelingen med nogle konkrete værktøjer, der har ændret processer og arbejdsgange. Fx bliver der afholdt ugentlige tavlemøder, hvor opgaverne rangeres, prioriteres og fordeles efter, hvem der har kompetencerne og tiden. Det har været med til at skabe netop det overblik, som enheden manglede.

”Før sad vi hver især ved vores skriveborde med vores egne gode idéer. Det var sjældent, at der var tid til at dele dem med kollegaerne. I dag bliver de idéer løftet op i et fælles forum, hvor vi har en dialog om dem. Og så er vi simpelthen blevet bedre til at arbejde ’smartere’ og prioritere vores opgaver, så vi også kan frigive tid til udvikling midt i alle driftsopgaverne,” fortæller AC-fuldmægtig Ida Holst Nielsen.

Selvstyring udfordrer

Enheden og de enkelte medarbejdere har nu fået mulighed for selv at få indflydelse på deres dagligdag i stedet for kun at koncentrere sig om at gribe de hurtige bolde, der hele tiden kommer flyvende, fortæller Julie Kock Clausen:

”Vores arbejde med den kollektive robusthed har bidraget til, at medarbejderne nu tager medledelse på opgaverne, og jeg synes, at vi har opnået en høj grad af gensidig tillid. Det er tilliden, der er det kit, der binder os sammen i det daglige arbejde.”

Men selvfølgelig er der stadig udfordringer, pointerer hun:

”Som en selvstyrende enhed er det en hårfin balance ikke at komme til at gå for langt ud ad den selvstyrende sti. Her skal medarbejderne mindes om at kalde på mig, når der skal træffes nogle vanskelige beslutninger, da det jo ikke er intentionen, at de skal sidde alene med det ansvar.”

Mere sikkert på benene

Som en del af en kommunal forvaltning skal enheden hele tiden være omstillingsparat – og robustheden er fortsat sårbar. Hvis en medarbejder har en sygedag eller to, kan læsset godt tippe. Men det er i dag en enhed, der står langt mere sikkert på benene end tidligere, oplever Ida Holst Nielsen:

”Vores fællesskab er blevet styrket. Vi kender hinanden bedre som kollegaer og som mennesker. Her er en positiv energi – og vigtigst af alt, så er der skabt plads til udvikling midt i al driften.”

Vi skal gøre hinanden robuste

Djøfere er i høj grad udsat for stress. Derfor er det vigtigt at gøre hinandens robusthed til et fælles ansvar. Vi kan ikke klare det alene, betoner ekspert i organisationsudvikling.

I en Djøf-undersøgelse fra 2017 beskriver fire ud af ti djøfere sig selv som ’stressede’ – og det er langt flere end i befolkningen generelt. Men hvorfor står djøferne lige dér i orkanens øje?

Mads Bab er ekspert i organisationsudvikling, selvstændig rådgiver og ekstern lektor ved Aarhus Universitet. Han ser flere forklaringer på, hvorfor djøferne er særligt hårdt ramt.

”Djøfere er ofte udsat for en slags ’overstyring’. De arbejder i bureau-kratiske systemer, hvor andre træffer beslutninger på deres vegne og styrer deres arbejdsdag. Djøfere er desuden hyppigt udsat for omorganiseringer og forandringsprocesser, og samtidig er de ambitiøse. Man kan sige, at de befinder sig i en perfekt storm af uheldigheder,” forklarer Mads Bab.

Djøfere lærer for lidt

At arbejdsgiveren søger robuste medarbejdere, er i et vist omfang udtryk for, at vi lever i en tid, hvor vi er ’herrer i eget hus’, pointerer Mads Bab. Vi har fået mere frihed end tidligere, også i arbejdslivet, og med den frihed følger et ansvar, som kan være med til at føre til stress.

Selvfølgelig kan vi gøre noget som individer og medarbejdere, men vi kan opnå langt mere i fællesskab, understreger Mads Bab:

”I stedet for bare at stille krav opad og nedad i hierarkiet skal vi arbejde i snitfladerne mellem ledelse, chefer og medarbejdere. Netop dér bliver de fællesskaber skabt, som kan hjælpe os til at opbygge den stærke kollektive robusthed, som kan være med til at minimere stress.”

Det kræver, at man ude på arbejdspladserne lærer af sine erfaringer. Her har djøferne ofte vanskelige vilkår, pointerer Mads Bab.

”Generelt er der en lav lærings-rate i djøfernes arbejdsliv. Der er kun lidt tid til at undre sig og dermed udvikle sig. Hvis en medarbejder undrer sig, bliver det ofte modtaget af ledelsen som brok. Men i virkeligheden bør de hilse den undren velkommen. Vi handler rigtig meget i vores arbejdsliv, men vi glemmer at reflektere over det.”