Antallet af stressramte danskere med høj uddannelse vokser år for år, viser tal fra såvel Djøf som Akademikerne (AC). Men foreløbig har det ikke ført til forklaringer, der er blevet omsat til konkrete løsninger.
Nu træder stressforsker og organisationspsykolog Malene Friis Andersen fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø frem og peger på en specifik ledelsesmetode, som trænger til et meget kritisk eftersyn.
Det drejer sig om Identity Performance Management (IPM), som fører vidensarbejderens personlige selvopfattelse og identitet ind i det målstyringsrum, som er indført over en bred kam på det danske arbejdsmarked.
Medarbejderen kan fx blive målt på, hvor samarbejdsvillig, kreativ eller tillidsvækkende hun er, når hun med jævne mellemrum møder op til medarbejderudviklings-samtaler med sin nærmeste leder. Hensigten er at styrke og udvikle medarbejderens arbejdsindsats i det kommende år. Men når en ledelse på den måde gør medarbejderens personlighed til genstand for evaluering og kritik, øger det risikoen for, at medarbejderen kan miste forankringen i sig selv og udvikle stress – samtidig med at det direkte modvirker den robusthed, som mange virksomheder og organisationer er begyndt at efterspørge, når de søger nye medarbejdere, fremhæver Malene Friis Andersen.
Dermed peger hun på en paradoksal årsagssammenhæng: I de senere år er virksomheder og organisationer begyndt at efterspørge robuste medarbejdere som konsekvens af, at mange rammes af stress. Organisationerne er imidlertid ikke opmærksomme på, at de selv er med til at gøre medarbejderne mere sårbare og stresstruede gennem deres måde at lede dem på.
Ét er dog sikkert, fastslår Malene Friis Andersen: Der er ingen, der har ønsket denne udvikling.
”Bivirkningerne af at indføre IPM-elementer i performance- og udviklingssamtaler er hverken ønskelige for arbejdsgivere eller medarbejdere. Så jeg hælder til, at man ikke har været opmærksom på konsekvenserne for hverken det enkelte menneske eller arbejdspladsens psykiske arbejdsmiljø, da man indførte IPM. Formentlig fordi metoden i højere grad er indrettet efter et rationelt-økonomisk menneskesyn end et psykologisk,” siger hun.
Populær metode i store firmaer
Malene Friis Andersen er ph.d. og psykolog og har skrevet flere anmelderroste bøger om den stressbølge, der de seneste 10-15 år med tiltagende styrke har ramt det danske arbejdsmarked.
Hun har både forskningsmæssig, klinisk og praktisk erfaring som konsulent og underviser i psykisk arbejdsmiljø i store toneangivende virksomheder og offentlige departementer og styrelser herhjemme. Her støder hun ofte på IPM-elementer i organisationernes arbejde med at evaluere og udvikle deres medarbejderes personlige kompetencer.
”Hvis du ringer til 20 store djøf-arbejdspladser i den offentlige og private sektor, vil mit bud være, at halvdelen af dem anvender IPM,” siger Malene Friis Andersen og henviser til analyser, som viser, at IPM på verdensplan anvendes af 70 procent af de største internationale virksomheder.
Hun har ofte undret sig over, hvordan IPM har haft held til at snige sig ind i arbejdslivet, uden at det har ført til mere kritik.
”Mit bedste bud er, at IPM både på organisations- og individniveau installerer årsagen til stress hos medarbejderen selv. Derfor bliver kuren at sende ham eller hende i behandling hos en psykolog, mens der ikke sker nogen organisatorisk læring af, hvordan det psykiske arbejdsmiljø på arbejdspladsen har medvirket til, at medarbejderen blev ramt af stress.”
Ledelsesmetode rammer selvopfattelse
Malene Friis Andersen har sammen med erhvervspsykolog Nadja Prætorius analyseret de potentielt skadelige konsekvenser af IPM i en videnskabelig artikel i antologien ’Tæller vi det der tæller?’. Her viser de, hvordan indførelse af IPM på en vidensarbejdsplads skaber et usundt psykisk arbejdsmiljø, som øger medarbejdernes stressrisikor.
Deres case, bankrådgiveren Christian, er skrevet sammen af flere cases, som de har mødt i deres arbejde med stresshåndtering hos enkeltpersoner og i organisationer. Jobkravene til Christian er kendetegnende for et vidensjob. Han skal have grundlæggende viden om økonomi og specialiseret viden om de mange, ofte komplekse produkter, banken tilbyder sine kunder. Han skal desuden være god til at skabe relationer til kunder og yde dem en personlig rådgivning, som giver dem tillid til ham og banken.
Banken har indført tæt målstyring på både medarbejder-, team- og organisationsniveau. I begyndelsen rettede Christian og hans kollegers mål sig imod konkrete størrelser såsom antallet af nye kunder og solgte produkter, men for to år siden blev målene udvidet.
Det skete ud fra den typiske begrundelse for at anvende IPM: Den moderne vidensarbejder løser sine arbejdsopgaver ved at anvende og investere sine personlige egenskaber og kvaliteter. Derfor udvikler virksomheden med baggrund i IPM-principperne et standardiseret redskab, hvor hver enkelt medarbejder skal vurderes på fx engagement, loyalitet, selvstændighed og tillidsvækkende optræden.
På disse parametre skal lederen hvert halve år vurdere Christian og hans kolleger og give hver enkelt af dem karakterer på en skala fra 1 til 5. De personlige karakterer vægter lige så højt som de faglige og har dermed betydning for, om medarbejderne får bonus.
I begyndelsen opfatter Christian den halvårlige IPM som udfordrende og lærerig, men han bliver snart bekymret over, hvordan lederen ser ham, fordi han ved gentagne møder bedømmer Christian lavt på ’selvstændighed’ og ’tillidsvækkende’. Det står i skærende kontrast til Christians selvopfattelse. Han flyttede hjemmefra som 17-årig og har siden klaret sig selv, har altid haft let ved at indgå i relationer og har et stort netværk.
Men lederen er urokkelig og begrunder det med, at Christian fremstår usikker blandt kolleger, fordi han ofte opsøger dem for at få deres vurderinger af en sag, hvilket efterlader indtrykket af, at man ikke rigtig kan have tillid til ham.
”Hvis Christian havde haft en anden leder, kunne fokuspunkterne være nogle helt andre. Et af problemerne med IPM er vilkårligheden i den enkelte leders vurdering, og at de ikke er til forhandling. Men det største problem er, hvor livsvigtige de egenskaber, man går ind og rater, er for ethvert menneskes personlige identitet,” siger Malene Friis Andersen.
Kolleger bliver til konkolleger
Udsat for lederens negative vurdering begynder Christian gradvist at tvivle på både sin faglighed og sin evne til at indgå i private relationer. Ligesom sine kolleger begynder han at holde kortene tæt ind til kroppen. Han vil ikke virke usikker, og han vil undgå at hjælpe kollegerne til at fremstå bedre end ham selv.
”Det er karakteristisk for IPM-metoden, at den skaber en følelse af kronisk konkurrence, som forvandler kolleger til konkolleger. Det er et ekstra stort problem på videnstunge arbejdspladser som djøfernes, hvor man har brug for at lære og udvikle løsninger i fællesskab for at kunne levere det bedst mulige resultat,” siger Malene Friis Andersen.
I sin isolerede position får Christian problemer med at sove om natten og må gå til læge med hjerteproblemer. Koncentrations- og hukommelsesproblemer forringer hans overblik over opgaverne, og han oplever flere gange blackout under samtaler med kunder. Men han tør ikke at dele sin stressreaktion med lederen eller kolleger af frygt for, at det vil blive set som udtryk for hans uselvstændighed og inkompetence.
Bivirkninger bør undersøges
Beskrivelsen af den onde cirkel, Christian havner i, er desværre langtfra enestående, skriver Malene Friis Andersen og Nadja Prætorius. De kender den både på individniveau, hvor de har behandlet stressramte som Christian, og på organisationsniveau, hvor der ofte ikke har fundet nogen læring sted, når den stressramte medarbejder vender tilbage efter endt sygeorlov.
”Jeg har set eksempler på medarbejdere, der allerede, mens de gradvist er i gang med at komme tilbage til arbejdet, skal deltage i en halvårlig vurderingssamtale med deres leder og får karakteren 2 for deres kreativitet og engagement,” fortæller Malene Friis Andersen.
”Det er jo ikke underligt, når man har været så belastet af stress. Men selv i sådan en situation skal man gennemføre en IPM-rating. For medarbejderen er det selvfølgelig belastende, og for lederen giver det heller ikke mening. Men fordi systemet er implementeret organisatorisk, gør man det alligevel. Det sker ikke af ond vilje, men der mangler helt grundlæggende overvejelser over, om IPM styrker den enkelte medarbejder og det arbejdsfællesskab, som vi ved er den vigtigste buffer i forhold til stress.”
Har du slet ikke noget godt at sige om IPM?
”Det synes jeg faktisk er svært. Ikke bare pga. mine egne erfaringer, men også fordi der ikke er forsket i konsekvenserne af at indføre IPM. Derfor synes jeg godt, man kan tale for at sætte anvendelsen af metoden i bero, indtil det er forskningsmæssigt bedre belyst, hvilke virkninger og bivirkninger IPM giver.”
Det betyder dog ikke, at al måling af vidensarbejderes performance og udviklingsmuligheder er af det onde, understreger Malene Friis Andersen.
”En fornuftig målstyring, hvor feedback går på den faglige progression og den konkrete opgaveløsning, og hvor målene er sat realistisk, kan skabe både overblik og tryghed for den ansatte,” siger hun.
Malene Friis Andersen og Nadja Prætorius’ artikel ”Går skønne kræfter til spilde? - Om Identity Performance Management og de fatale konsekvenser ved at gøre medarbejderens personlighed til målobjekt” indgår i antologien ”Tæller vi det der tæller?” (2016), Klim.
LÆS MERE:
J. Linder & S. Voxted (2015): ’Performance management, moderne ledelse i praksis’. København: Hans Reitzels Forlag.
N.K. Semmer, N. Jacobshagen, L.L. Meier & A. Elfering (2007): ‘Occupational stress research: the „stress-as-offense-to-self“’. I: J. Houdmont & S. Mcintyre (red.): ‘Occupational Health Psychology’. Maia: Ismai Publishers.
Industrial Relations Services (2003): ‘Annual appraisals are the norm, despite doubts about line managers’. London: IRS Employment Review.
