Vi lærer forgæves

Amerikansk forskning vurderer, at kun 10-30 pct. af de læringsindsatser, som en medarbejder gennemfører på fx et efteruddannelsesforløb eller kursus, fører til forbedringer og udvikling – kaldet transfer – for den enkelte og for organisationen.

Problemet er, at virksomhederne i stort omfang overlader ansvaret for medarbejdernes transfer til med­arbejderen selv. Virksomheden har ingen strategiske planer for, hvordan medarbejderen – og virksomheden – får afprøvet og omsat ny viden og kompetence i praksis på jobbet.

Men den bedste vej til at få noget ud af din efteruddannelse er netop, når du får det lærte i spil på dit job med det samme.

”Jo mere understøttende læringsmiljø du kommer hjem til efter et efter­uddannelsesforløb, desto mere får både du selv og virksomheden ud af det,” siger Ulrik Brandi fra Institut for Uddannelse på Aarhus Universitet.

Djøfere som case

Ulrik Brandi, som forsker i orga­ni­sationens betydning for de ansat­tes læring, er bl.a. i gang med et forsknings­projekt om danske virksomheders læringskapacitet med djøfere som case.

Her gennemfører han over fem år tre spørgeskemaundersøgelser blandt Djøf-medlemmer om, hvordan de oplever læringsmiljøet i deres organisation.

Lige nu er han ved at afrapportere fra den første spørgeskemarunde. Hans foreløbige konklusion er, at der er et stort potentiale for forbedring af læringskapaciteten i danske organisationer.

Hvilken form for potentiale kan du pege på?

”Vi ser flere typer af mulige for­bedringer. Analysen af besvarelserne viser, at specielt ledelse og organi­sationens strukturer og systemer kan blive bedre til at understøtte, at man forankrer og anvender ny viden og kompetencer i praksis.”

Hvordan?

”Fx ved bevidst at give tid til at anvende det lærte i praksis, at nærmeste leder eller HR-ansvarlige sætter fokus på, at det lærte skal anvendes lige efter afsluttet uddannelsesforløb, og at læring anerkendes som en vigtig del af forretningen.”

Virksomheder mangler redskaber

Læring sker ikke af sig selv. Ulrik Brandi udpeger fire dimensioner, som fortæller, hvordan det står til med virksomhedens læringsmiljø – se boksen ’4 komponenter til et godt læringsmiljø’.

Hvordan vurderer man som med­arbejder, om der er et godt læringsmiljø på éns job?

”Man kan tage afsæt i de dimen­sioner, jeg nævner i boksen: Hvordan oplever du som medarbejder, at de er til stede? Hvordan bliver uddannelses- og læringsindsatser forberedt og fulgt op efter kompe­tenceudviklingsforløbet?”

Han understreger, at det ikke er medarbejdernes ansvar alene at vurdere læringsmiljøet – det er i høj grad virk­somhedens ansvar.

”Det bør være en integreret og vigtig del af virksomhedens strategier. Men undersøgelsen, jeg er i gang med, viser, at virksomhederne mangler redskaber, som kan hjælpe dem med at blive bedre til at evaluere deres uddannelses- og læringsindsats.”

Hvad skal organisationerne gøre for at skabe et godt læringsmiljø?

”Et vigtigt resultat fra undersøgelsen er, at lederne oplever mulighederne for læring som signifikant bedre end medarbejderne! Måske skal der sættes fokus på at få skabt en konstruktiv dialog mellem ledelses- og medarbejdergrupperne i virksomheden, så man kan fokusere på en strategisk indsats, som er medarbejderinvolverende.”

Foreløbige konklusioner af ’Undersøgelse blandt djøfere om læringskapaciteten i danske organisationer’:

• Der er et stort potentiale for forbedring af læringskapaciteten.
• Ledere og medarbejdere ser forskelligt på læringskapaciteten.
• Der er en stærk sammenhæng mellem læringskapacitet og arbejdsmiljø.
• Private organisationer er signifikant bedre til læring end offentlige.

Fra 1. afrapportering i et forskningsprojekt, som Aarhus Universitet gennemfører i samarbejde med Djøf. Bygger på svar fra knap 1.200 Djøf-medlemmer. I projektet bliver Djøf-medlemmer (både chefer og ikke-chefer og offentligt og privat ansatte) spurgt om læringsmiljøet i deres organisation.

Djøferne bliver spurgt igen i 2017 og 2019.

Tjek din arbejdsplads:

• Taler vi altid med hinanden om, hvad vi har lært på et kursus eller en uddannelse, og deler vi ny viden med vores kolleger?
• Taler vi ofte med hinanden om, hvordan vi kan løse opgaverne bedre?
• Forstår lederne, at medarbejderne har forskellige måder at lære på?
• Taler vi med vores leder før, under og efter et kursus?
• Bruges tværgående samarbejde som en bevidst metode til at skabe videndeling?
• Er det acceptabelt, at medarbejdere har brug for tid til at tænke og reflektere over deres arbejde?

Uddrag af spørgeskema udviklet af Djøfs Kurser og Uddannelser og Ulrik Brandi. Spørgsmålene indgår i workshoppen ’100 procents læringsworkshop’, som alle, der tilmelder sig et kursus hos Djøfs Kurser og Uddannelser, får tilbudt.