For meget gulerod giver stress

Stress forstås og behandles i dag udelukkende som en psykisk lidelse. Og det er helt galt, påpeger erhvervspsykolog Tue Isaksen i en ny debat- og håndbog om stress, for det er først og fremmest et biologisk system, der sætter ind, når vi bliver overbelastede.

’Biologisk stress – set gennem samfundsudviklingens øjne’ langer udover den fejlslagne tilgang til stress også ud efter individualiseringen som samfundsnorm – og den bløde danske ledelsesform, som forstærker medarbejderne i troen på, at jobbet primært handler om deres eget velbefindende. Derfor går de i hobetal ned med stress, når samfundet og organisationen kræver omstilling.

Løsningen er nye og mere styrende ledelsesformer, siger Tue Isaksen.

Vi kæmper mod givne vilkår

”Det helt overordnede problem er i mine øjne, at vi i det moderne vestlige samfund har udviklet så stærk en individualisering, at vi i dag i uhyggelig grad er begyndt at tage afsæt i os selv, når vi går på arbejde. Mantraet om det meningsfulde arbejde er kørt så langt ud, at mange oplever, at jobbet mere handler om at trives og have et godt arbejdsliv end om at bidrage til arbejdspladsens kerneopgave og bundlinje. Og det er nu i sig selv begyndt at blive en hæmsko for organisationers udvikling,” siger Tue Isaksen.

Han argumenterer for, at vi må lære at leve med verden, som den er.

”Vi får hele tiden sværere ved at acceptere, at visse ting er givne og uden for vores kontrol. At udefrakommende økonomiske vilkår, politiske beslutninger eller overordnede strategiske målsætninger påvirker de arbejdspladser, vi befolker, og derfor også hele tiden ændrer vores jobs. Vi er alt for tilbøjelige til at tro, at jobbet handler om os og ikke om at løse en fælles opgave. Arbejdet er blevet til en solo-præstation, der handler om at realisere sig selv,” siger han.

Denne udvikling har han oplevet som støt stigende i de sidste 10-15 år, hvor han som erhvervspsykolog har samarbejdet med både store og små samt offentlige og private arbejdspladser om stresshåndtering og forebyggelse, og hvor stress- og konfliktniveauet gradvist er øget.

”Vi skændes med kollegerne, med cheferne, med topledelsen og med politikerne, hver gang noget ikke huer os. Og derfor ser jeg flere og flere arbejdspladser udvikle sig til regulære kamppladser, hvor personlige værdier og holdninger til opgaverne og arbejdet hele tiden diskuteres og forhandles. I individualiseringens hellige navn har vi simpelthen glemt, hvad det vil sige at indordne os under noget, der er større end os selv.”

Ledere nurser de ansatte

Og selvom danske ledere ifølge Isaksen formentlig aldrig har brugt så mange ressourcer på at komme den voksende stress til livs, oplever han gang på gang, hvordan stresstiltag og -indsatser faktisk kun puster til ilden og gør stressproblematikken værre.

”Kigger vi på, hvordan moderne ledelse er kommet til at udforme sig, så har den jo efterhånden fået et ekstremt fokus på trivsel. I dag handler ledelsesopgaven mere end noget andet om at motivere, nurse og coache medarbejderne mest muligt. Så meget, at motivationen og det at få de ansatte til at trives virker som ledelsens selvstændige mål og ikke at få dem til at levere den bedst mulige arbejdskraft for organisationen. På den måde for­stærker ledelsen selvcentreringen på arbejdspladsen, fordi den understøtter os i, at det hele handler om os,” siger Tue Isaksen.

Han fortæller, hvor­dan han oftere og oftere kommer ud på arbejdspladser for at rådgive og hjælpe med at løse arbejdsmiljøproblemer, som er opstået, fordi det eksempelvis er medarbejdernes trivsel og velbefind­ende, der har bestemt, hvordan opgaverne er blevet fordelt, arbejdet er organiseret eller hvordan teams og grupper er sammensat.

I dag er det ikke opgaverne, borgerne, kunderne eller for den sags skyld bundlinjen, der bestemmer, hvem vi arbejder sammen med. I stedet bliver det oftest et spørgsmål om, hvem der kan lide hinanden på arbejdspladsen – altså de ansattes individuelle og dybt personlige præferencer.

Individualiseringens gidsler

Han kalder danske ledere for individualiseringens gidsler, fordi de er blevet fanget i en udvikling, der er kommet så langt ud, at mange ikke længere tør gøre det, som ledelse i sin oprindelige form egentlig handlede om. Nemlig at lede og fordele arbejdet. I deres angst for at forbryde sig mod selvledelsesprincippet tør ledere ikke længere sætte sig igennem.

”Hvis man historisk ser på, hvordan lederens rolle har udviklet sig over de sidste hundrede år, er den gået fra oprindelig at handle om både at bestemme rammerne for arbejdet og opgavernes indhold til i dag ikke at gøre nogen af delene. Ledere har mange steder i dag nærmest kun en støttende og coachende funktion for medarbejderne, der selv bestemmer mål, rammer og opgaver, mens lederne forsøger at trække i de usynlige tråde gennem såkaldt værdibaseret ledelse,” siger Isaksen.

Derfor mener han, at den danske version af værdibaseret ledelse har fået kørt ledere så langt ud på et sidespor, at de efterhånden nærmest har mistet eksistensberettigelsen på de danske arbejdspladser.

”Den danske version af værdibaseret ledelse er i mine øjne blevet alt for vag. Den har udartet sig til en tilbagetrukket og laissez faire-agtig ledelsesform, der giver medarbejderne så stort et råderum, at de nu selv er begyndt at lide under det. Moderne ledelse er så spundet ind i tidsånden om medarbejderne i centrum, at ledere i stedet for at sætte foden ned, når værdier ikke efterleves, bruger energien på at udrede konflikter. Og det et ledelsesmæssigt skråplan, som bestyrker medarbejdere i troen på, at det er dem, der er i centrum, og ikke opgaven,” siger han.

Forandring er et grundvilkår

Tue Isaksen understreger, at hans ærinde ikke er at lange ud efter dagens ledere. Men tværtimod at give dem en håndsrækning til at få vendt den kollektive ledelsesmæssige udvikling.

”I dag er det værste, man kan blive kaldt som leder i Danmark, at være topstyrende, bestemmende og dirigerende. Men i min optik er det faktisk præcis en mere styrende ledelsesform, vi skal have fat i, hvis ledere skal kunne støtte medarbejderne rigtigt,” siger han.

Derfor argumenterer han for, at vi skal have udviklet en langt mere synlig ledelsesrolle på de danske arbejdspladser. Ikke dermed en mere autoritativ rolle, men én, der er mere struktureret og håndfast. Én, der sætter mere præcise rammer for, hvordan værdier og opgaver defineres. Isaksen kalder det en struktureret værdibaseret ledelse.

”Det indebærer en ledelse, hvis første opgave er at hjælpe medarbejderne væk fra den ekstremt individorienterede tilgang til arbejdet. Blandt andet ved at være modig og sige det upopulære og det, som mange medarbejdere i dag ikke ønsker at høre. Nemlig, at samfundets udvikling hele tiden kræver omstilling. Og at forandringer derfor er et grundvilkår, som skal medtænkes konstruktivt og ikke bekæmpes.”

Fortæl, hvor skabet skal stå

Tiden kræver ifølge erhvervspsykologen også ledere, der ikke bare er med til at formulere værdierne i fællesskab med medarbejderne. Men som mere egenrådigt præciserer, konkretiserer, eksemplificerer og kontinuerligt taler værdierne frem i organisationen.

”Ledere skal i højere grad fortælle, hvor skabet skal stå. De skal sige, hvad der er i orden, og hvad der ikke er i orden. Det vil sige slå ned, når værdier misfortolkes eller ikke efterleves. Der må ikke være tvivl om, hvad god kundeservice, troværdighed, tillid, respekt og omstillingsparathed helt præcist handler om. For det udløser hele tiden konflikter,” siger Isaksen.

En anden central del af den nye ledelse skal handle om at sætte rammerne og præcisere kerneopgaven. Herunder hele tiden minde medarbejderne om, at kerneopgaver er nogle, som kontinuerligt ændrer sig i takt med, at samfundet gør det samme. Endelig går Tue Isaksen så langt som til at anbefale ledere helt konkret at udarbejde nøjagtige job- og funktionsbeskrivelser for medarbejdere. Beskrivelser som præcist redegør for, hvad den enkelte forventes at udføre i sit arbejde.

Selvledelsen skal rulles tilbage

Tue Isaksen erkender, at den form for ledelse ikke kan undgå at rulle den høje grad af selvledelse tilbage, som vi kender den i dag. Men han mener, at den pris er nødvendig og vil være én, som vi i længden vil blive glade for at betale.

”Jeg ved godt, at selvkørende og uafhængige medarbejdere er en del af vores nationale stolthed i Danmark i dag. Danske medarbejdere er blandt de bedste i verden til at træffe selvstændige beslutninger. Men den selvstændighed har nu nået et punkt, hvor vores selvbestemmelse hæmmer os i vores arbejde. For det får os til at strides om både rammer og indhold og er derfor blevet mere ødelæggende end fremmende for vores effektivitet,” siger han og fortsætter;

”Selvom medarbejdere formentlig vil opleve det som et tilbageskridt, tror jeg ikke desto mindre, at det vil være en ledelsesform, der, så snart den er implementeret i dagligdagen, vil være en lettelse for både de ansatte og for lederne. Det vil gøre det lettere for alle at fokusere på kerneopgaven. Det vil skabe langt færre konflikter og uoverensstemmelser og derfor i sig selv få arbejdsglæden og motivationen til at stige,” slutter Tue Isaksen.