Anerkendelse+fælles vision=effektiv ledelse

Ledelse virker kun, når leder og medarbejdere er enige om, hvilke værdier man skal arbejde ud fra. Hvis lederen stiller sig op på ølkassen og spyr visioner ud over medarbejderne, som de er uenige i, har ledelse ingen effekt i forhold til at skabe resultater. Det er en af de mest opsigtsvækkende konklusioner i det danske forskningsprojekt LEAP - Ledelsesadfærd og Performance, der nu offentliggør de første resultater.

”Betydningen af, at leder og medarbej­dere har et fælles værdigrundlag, er større, end vi forventede. Ledelsesstrategier virker kun, hvis leder og medarbejdere har en fælles forståelse af, hvad der er ønskværdigt og vigtigt for organisationen,” siger projektleder og professor, Lotte Bøgh Andersen fra Institut for Statskundskab på Aarhus Universitet.

LEAP-projektet har undersøgt, hvordan ledelsestræning påvirker ledelsesadfærd, og hvordan det igen bidrager til, at organisationen når de opstillede mål. Projektet har i alt fjorten danske og internationale forskere tilknyttet. Forskerteamets resultater har allerede vakt opsigt internationalt.

Kommunikation skal være tovejs

Når lederen appellerer til nogle værdier, som medarbejderne allerede kender og værdsætter, påvirker det medarbejdernes motivation positivt, og det har indflydelse på, om organisationen når de ønskede mål. Men enighed om værdierne forudsætter, at lederen har dialog med medarbejderne face-to-face. Det kræver en intensiv kommunikation, og den skal være tovejs.

Netop det halter i praksis. Forskningsprojektet viser, at der kan være en stor kløft mellem, hvordan lederen og medarbejderne opfatter den ledelse, der praktiseres. Lederen er overbevist om, at hun eller han kommunikerer organisationens vision tydeligt og giver tilstrækkelig med positiv feedback. Men medarbejderne er af den modsatte opfattelse.

Overensstemmelse er ifølge forskerne vigtig her, for det er kun, når medarbejderne oplever ledelse i praksis, at ledelse har indflydelse på organisationens resultater. 

Dyrt at spare på ledelse

Antallet af medarbejdere, som lederen har under sig – det såkaldte ledelsesspænd – må ikke blive for stort eller for lille. Det optimale varierer i forhold til organisationstype og er fx 12 til 14 medarbejdere på børnepasningsområdet, viser forskningsresultaterne. Hvis ledelses­spændet er for stort, bliver effekten af ledelse for lille, fordi lederen ikke når at komme rundt til alle medarbejderne.

”Tit hører man, at der ikke er råd til at have så mange ledere ansat. Men effekten af ledelse bliver mindre, når man øger ledelsesspændet, så der er en omkostning forbundet med at spare på ledelse,” påpeger Lotte Bøgh Andersen.

Ledelsesspændet kan også blive for lille, fordi lederen typisk ikke identificerer sig som leder i helt små organisationer. Lederen glemmer dermed at være leder.

Træning har effekt

I alt har 500 ledere deltaget i forsk­nings­projektet. De er blevet fulgt over en periode på tre år: Før, under og efter et etårigt ledertræningsprogram. Baseret på lodtrækning er nogle ledere blevet trænet i transaktionsledelse, der grundlæggende handler om at belønne og anerkende for at tilskynde medarbejderne til at nå målene. Andre har modtaget træning i transformationsledelse, hvor lederen deler visioner og mål med medarbejderne. En tredje gruppe ledere har fået træning i kombinationen af disse to ledelsesformer.

For at se, om det er lykkedes at udvikle ledernes ledelsesadfærd, er resultaterne sam­men­lignet med en kontrolgruppe af ledere, der ikke har fået undervisning. Forskerne kan konkludere, at ledelsestræning overordnet set har en effekt. Lederne, der har fået lederudvikling, gør brug af det, som de har lært. Medarbejderne oplever deres ledelse som mere aktiv på relevante parametre. Ved at dygtiggøre lederne kan man dermed forbedre organisationens resultater.

”Der er forskel på ledere, der har fået lederudvikling, og dem, der ikke har. Det peger på, at det er en rigtig god idé at satse på lederudvikling. Det giver pote i forhold til, at medarbejderne kan se en aktiv leder derude,” siger Lotte Bøgh Andersen.

De ledere, der deltog i trans­formationslederforløbet, blev ifølge deres medarbejdere bedre til at formulere, kommunikere og fastholde en vision for organisationen. Og de ledere, der medvirkede i transaktionsledelsesforløbet, brugte i højere grad belønning og ros, viste medarbejdernes svar henholdsvis før og efter ledelsestræningen.

Kombination virker bedst

Den ledelsesstil, der ser ud til at virke bedst, er kombinationen af transformationsledelse og transaktionsledelse. Det er der ifølge forskerne en god grund til. Især verbal påskønnelse går godt i hånd med at have en vision. Lederen sender et klart signal om, hvor organisationen skal hen. Før så man disse to ledelses­stile som modsætninger, men til­sammen skaber de faktisk gode resultater for organisationen.

Men lederne skal vælge typen af belønning med omtanke. Eksempelvis ser mange offentligt ansatte en øko­nomisk bonus som illegitim og kontrollerende. De foretrækker i stedet at få positiv tilbagemelding fra deres leder.

Det er vel ikke sikkert, at den ledelsesstil, der giver resultater det ene sted, også gør det et andet sted. Omstændighederne er jo forskellige?

”Ja, og lederen er den største ekspert på sin egen organisation. Det er hende eller ham, der bedst kan vælge en ledelsesstil og få den afstemt efter situationen. Vi laver ikke en one size fits all-ledelsesløsning, men viser forskellige typer ledelsesstrategier i forskellige organisationstyper,” uddyber Lotte Bøgh Andersen.

Forskningsprojektets resultater må ikke samle støv. Den nye viden fra LEAP-projektet skal formidles ud i samfundet, bl.a. via en ny bog om ledelse, der udkommer i efteråret 2017.

”Det ypperste for os er at levere forskning, der bliver brugt af offentlige og private organisationer, og at de opnår bedre resultater ved det. Jeg håber, vi kan fortsætte den konstruktive dialog med ledere og beslutningstagere, som vi har haft igennem hele forløbet. Vi stiller gerne op til en diskussion om vores konklusioner ude i kommunerne, styrelserne og organisationerne. Vi insisterer på at bringe vores viden i spil i praksis,” understreger professoren. 

Ledelsesordbog

Transformationsledelse: Lederen bestræber sig på at dele visioner og mål med medarbejderne. Det handler grundlæggende om, at lederen opstiller, kommunikerer og fastholder en vision på en tydelig måde. Når medarbejderne har en klar vision at arbejde efter, vil de i højere grad være i stand til selvstændigt at arbejde hen mod organisationens mål. Medarbejderne oplever, at arbejdet giver en større mening, når der er en fælles vision. Og det betyder bedre resultater. 

Transaktionsledelse: Lederen bruger belønning som ros, anerkendelse, frynsegoder eller lønforhøjelse for at opnå en bestemt adfærd hos medarbejderne og tilskynde dem til at opnå resultater og nå de opstillede mål. Medarbejderne får styrket deres faglige selvtillid, når de belønnes for deres indsats og resultater. Lederen skaber en incitamentsstruktur for at fremme medarbejdernes præstationer, hvor påskønnelsen sender et klart signal om, at man arbejder i den rigtige retning.

Fakta om LEAP

• LEAP-projektet er et samarbejde mellem Aarhus Universitet, Copenhagen Business School (CBS), Københavns Universitet, Aalborg Universitet, Syddansk Universitet og KORA.
• Periode: 2014-2017.
• Deltagere: Banker, SKAT, gymnasier, grundskoler, daginstitutioner.
• I alt har 500 ledere og over 15.000 medarbejdere medvirket.
• Udviklingsforløbet for lederne var gratis. I alt 21 hold fordelt geografisk over hele landet.
• Med økonomisk støtte på 7 mio. kroner fra Det Frie Forskningsråd er projektet den største undersøgelse af sin art i verden.

Se mere på www.leap-projekt.dk 

Læs mere:

Lotte Bøgh Andersen og Lene Holm Pedersen (2014). ’Styring og motivation i den offentlige sektor’. Djøf Forlag.

Lotte Bøgh Andersen, Christian Bøtcher Jacobsen og Ulrich Thy Jensen (2016). ’Ledelse og medarbejdermotivation: Danske og internationale forskningsresultater’. Økonomi & Politik, 89(4), 55-65.

Lotte Bøgh Andersen, Christian Bøtcher Jacobsen, Mads Leth Jacobsen, Thomas Pallesen og Søren Serritzlew (2017). ’Økonomiske Incitamenter i den offentlige sektor’. Hans Reitzels Forlag.

Lotte Bøgh Andersen Bente Bjørnholt, Louise Ladegaard Bro & Christina Holm-Petersen (2016). ‘Leadership and motivation. A qualitative study of transformational leadership and public service motivation’. OnlineFirst i International Review of Administrative Sciences.