Den vilde direktør langer ud efter kontrolkultur

Rane Willerslevs store hjørnekontor henligger i tusmørke på grund af stilladset uden på bygningen. Der står stadig vingaver med sløjfe fra tiltrædelsen på et skrummel af et skrivebord i det fjerne, og ved mødebordet skubber vi til bunkerne for at få plads. Den karismatiske professor med feltstudierne hos de sibiriske jægerstammer er i habitsæt med vest og cremefarvet silkeskjorte. Han placerer rullen med snus foran sig.

Der er højt til loftet, men hans basrøst fylder rummet ud. Han har ansvar for 730 medarbejdere, et budget på 320 mio. kr. og en hel del økonomiske og andre udfordringer.

I sin bog ’Tænk vildt. Det er guddommeligt at fejle’ skriver han, at New Public Management og djøfisering slår den offentlige sektors – ellers enorme – kreative potentiale ihjel. Kreativiteten overlades til den private sektor, mens de offentligt ansatte skal løbe rundt som piskede myrer og være et serviceorgan for djøf-laget.

“Jeg kommer en del ud og holder foredrag om bogen. Folk er rasende. Hele kontrakten mellem stat og borger er truet. Folk vil ikke betale til et kæmpe djøf-lag, som tvinger sygeplejersken eller socialrådgiveren til at bruge en tredjedel af deres tid på at registrere,” siger han.

Men skal politikerne og skatteyderne ikke vide, om der bliver leveret det, der betales for?

“Jo. Men det uigennemskuelige økonomistyringssystem, man tværer ud over os alle, er en af de største hæmsko for agilitet i en institution som vores. Det er ikke skabt til den almindelige leder, som overhovedet ikke kan forstå de her tal. Jeg prøver at få lavet et transparent system hos os, så vi kan distribuere ansvaret for økonomien hele vejen ned, for jo mere råderum under ansvar, jo større arbejdsglæde – og jo gladere publikum.”

Hvis du om to år opdager, at økonomien er skredet?

“Ja, så ryger mit hoved. Det er meget enkelt. En leder er én, som sætter nogle føringer og er villig til at betale prisen, hvis det går galt. Ellers er man administrator. Og det er jo problemet. I det offentlige har man ikke ledere, men administratorer og systemopretholdere. Ikke nogen, som viser vej og kæmper for noget, og så reagerer medarbejderne ved at etablere deres egen orden og hver især finde deres eget rationale for at passe deres arbejde.”

Magiske cirkler og direktørbonus

Rane Willerslev har brugt sine første tre måneder på at rejse rundt og lave feltarbejde på egen institution.

Hans konklusion er, at der skal ske reformer – men ikke i samme vilde omfang, som da han var leder af Kulturhistorisk Museum i Oslo og vendte vrangen ud på det traditionsbårne museum.Han brugte bl.a. ’magiske cirkler’ hentet fra jukagirerne – et pelsjægerfolk, han har boet og jaget sammen med – som et redskab til at effektivisere museet. En magisk cirkel er en legende dialog om et udvalgt problem, hvor yngste students forslag er lige så værdifuldt for direktionen som ældste professors. Det gik ikke helt stille af.

Vil du indføre magiske cirkler her på Nationalmuseet?

“Det ved jeg ikke. Det tror jeg ikke. Enhver institution har sit eget potentiale, karakter og udfordring. Men også her på Nationalmuseet findes der en hæmmende linjestruktur. Jeg er dog optimistisk. Jeg sad her om bordet for nylig med 25 videnskabelige medarbejdere, som alle sammen forstår, hvor vi skal hen. At det er i mødet med publikum, at det virkelig afgørende sker på et museum. Men selvom de reformer, vi skal i gang med her, er vand sammenlignet med i Oslo, synes mine ansatte, at de er vilde.”

Tugtet i tidens djøf-ånd

I bogen skriver Willerslev om den offentlige sektors mellemledere, at de – især hvis de er tugtet i tidens djøf-ånd – har det med at føle, at de først og fremmest skal levere opad og holde dem over sig selv glade, mens de frustrerede og i grunden ledelsesforsømte medarbejdere kan trisse tilbage og fortsætte, som de plejer.

Du har mindst ti djøf-chefer under dig. Hvordan leder du dem?

“Jeg er ikke systemmand, jeg er ikke økonomimand, jeg skal rådgives af mine djøf-ledere: Hvad kan lade sig gøre, hvad kan ikke? Dét, jeg beder dem om, er at servicere forskellighed til vores 20 hver især meget forskellige besøgssteder. Den øvelse er større, end den lyder, og dybt svær for de her djøf-ledere, som i forvejen er underbemandede. De skal jo oversætte alle de uforståelige standardsystemer til menneskesprog.”

Grønthøsteren er det værste at stå op til

Kan du give et eksempel på en fejl, du begik i Oslo?

“I min iver efter fri dialog satte jeg medarbejderne til at bruge intranettet. Det røg helt af sporet med anonyme, vanvittige indlæg og konspirationsteorier, som løb afsted. Jeg måtte lukke det ned. I stedet gav jeg fuld indsigt i bestyrelsesarbejdet. Så snart jeg kom ud fra et bestyrelsesmøde, kaldte jeg folk sammen og fortalte, hvad der var blevet sagt, og så kunne folk kritisere og stille forslag. Så min erfaring er, at du aldrig må give køb på den fysiske kontakt. Men den kan man bare ikke være i hele tiden, så hvad så? Det er svært. Selvom jeg ikke bestiller andet end at rejse rundt fra afdeling til afdeling, bestiller folk ikke andet end at spørge: Hvor er han, hvorfor ser vi ham ikke?”

Hvad er det værste i dit nye job?

“Finansministeriets krav om to procents effektiviseringsgevinst år efter år. Frem til 2019 eller 2020 klarer vi den uden fyringer, reddet af russiske og kinesiske turister. Men så mødes graferne ikke længere. Mine ansatte er bange.”

Nationalmuseet skal være folkeligt

I Oslo fik Rane Willerslev løst en årelang politisk strid om, hvor nogle vikingeskibe skulle placeres, ’så noget politisk tæft må jeg jo have’, som han sagde til Politiken, da han tiltrådte.

Skal den smuldrende, men fredede betonhal i Roskilde reddes, eller skal vi bygge en ny i vikingehøvdingestil?

“Altså. En hovedopgave for de danske museer er at bridge mellem det elitære og det folkelige. Du får ikke mig til at -pege på en elitær løsning. National-museet skal være folkeligt! Hvilket ikke er det samme som usmageligt.”

Hvilke bonusser har du i din direktørresultatkontrakt?

“Det aner jeg ikke. Det betragter jeg ikke som vigtigt. Min løn er – selvom den ikke er prangende – høj nok til mig. Nationalmuseets udfordring er, at det er turisterne, som holder os oven vande, dvs. fremgangen i den globale økonomi. Vi skal have danskerne tilbage. Så jeg bliver målt på, om jeg får flere danskere ind. Det er godt. Vi skal tænke i publikummer og dét i en lynende fart.”

Djøfbladet har bedt tidligere DR-generaldirektør m.m., Christian Nissen, der 1985-91 var ansat som administrator på Nationalmuseet, om at stille et spørgsmål til Rane Willerslev. Det lyder:

Hvordan vil du kort formulere en bærende idé for Nationalmuseet, som kan virke som en fælles, retningsgivende ledestjerne for museets dygtige og meget selvstændige medarbejdere, som gør, at de trækker på samme hammel, uden at du behøver sidde på embedets buk og ’styre de mange heste’ med pisk og gulerod?

Rane Willerslev svarer: “Det er fandeme et godt spørgsmål. Vores ledestjerne er vores publikum. Vi forstår vores museum som en del af en oplevelsesøkonomi i konkurrence med alle mulige andre, bare med det særlige, at vi er vidensbaserede. Under denne fælles ledestjerne distribuerer vi frihed, autonomi og handlerum ned og ud til den enkelte leder og medarbejder. Det skaber en glæde, kreativitet og tryghed hos de ansatte, som flyder videre til vores publikum.”