Stress: Ledere giver dit privatliv skylden

Det går fremad, og den stress-sygemeldte medarbejder er ved at være klar til så småt at vende tilbage til arbejdet igen. Problemet er bare, at intet har ændret sig på arbejdspladsen og i de arbejdsvilkår, der oprindeligt fik medarbejderen til at kapitulere.

Mange mellemledere fokuserer nemlig i stedet på medarbejdernes privatliv eller personlighed som forklaring på stress, og derfor sker der sjældent reelle forbedringer i arbejdsmiljøet. Det viser et nyt forskningsstudie fra Københavns Universitet.       

Er det overhovedet stress?

Forskerne bag studiet har interviewet og fået spørgeskemabesvarelser fra 210 stress-sygemeldte fra både private og offentlige virksomheder og også 36 af deres ledere, som sagde ja til at deltage.

”Mellemlederne startede med at bekræfte og anerkende, at der var belastninger i arbejdsmiljøet, og også at medarbejderne ikke trivedes. Men når vi begyndte at tale om, hvem der egentlig havde ansvar for den her stress-sygemelding, så skiftede fokus over på noget privat eller personligt. Fx ’han er meget ambitiøs’ eller ’hun har nogle problemer i sit privatliv’, fortæller en af forskerne bag forskningsstudiet Yun Ladegaard, Institut for Psykologi på Københavns Universitet.

I undersøgelsen identificerede forskere tre undgåelsesstrategier, som mellemlederne brugte, så de ikke selv skulle tage ansvar, fortæller Yun Ladegaard.

1. Vi taler ikke om stress på vores arbejdsplads – vi taler om travlhed, og travlhed bliver man ikke syg af.
2. Er det nu også rigtig stress?
3. Det handler om private eller personlige årsager.

Alle tre er ’usunde’ tilgange til stressygemeldte medarbejdere, siger Yun Ladegaard.

”Hvis du får at vide, at travlhed er et grundvilkår, og du ikke har kunnet holde til det, så er det jo faktisk dit eget problem. Og det er også problematisk, når en mellemleder ikke anerkender, at en stress-sygemeldt medarbejder har været overbelastet. Vi oplevede, at der er store forskelle på definitionen af stress. Fx sagde én af lederne: ’Der er først tale om stress, når du bryder grædende sammen nede i børnehaven, og du slet ikke kan foretage dig noget’. Altså et kollaps. Ved at lægge ansvaret over på noget privat eller slet ikke at tale om det, sker der ikke de nødvendige forandringer i organisationen.” 

Mellemledere famler i blinde

Helle Hvilshøj, chefkonsulent i Djøfs Karriere og Erhverv, har haft en lang række samtaler med stressramte djøfere, og hun mener, at en del medlemmer vil kunne genkende, at mellemlederne lægger ansvaret for stress-sygemeldingen over på medarbejderen selv. Og det er heller ikke overraskende, at de gør det, mener hun.

”Mange mellemledere famler sig frem, fordi de måske har begrænsede erfaringer med håndteringen af stressramte medarbejdere, og fordi de savner støtte fra organisationen og værktøjerne til at takle det med. En del medlemmer fortæller også, at de oplever, at deres egen leder er presset, og det gør det ikke nemmere for nogen af parterne. Og som leder flager man helst ikke med, at man har svært ved at håndtere stress. Så i stedet for at tage fat i problematikken og sige: ’Der landede vist for mange opgaver på hans bord’ eller ’han har et problematisk forhold til projektlederen’, så er det meget nemmere for dem at sige: ’Det også fordi, hun blev skilt sidste år’.”

Og det er i tråd med, hvad Yun Ladegaard og hendes kollegaer hørte fra de mellemledere, de interviewede.

”Der var mange, der stod helt alene med opgaven. De fortalte om et stort arbejdspres, samtidig med at sygemeldingen gav ekstra arbejde til de andre medarbejdere i teamet, og lederen kunne være bekymret over, om de øvrige kollegaer også risikerede at blive syge af det.”

Det var en vanskelig situation at håndtere for lederne, fortæller Yun Ladegaard.

”Derfor var det nærliggende at fokusere på de private årsager til sygemeldingen for at undgå at tage ansvar og samtidig håndtere en nagende samvittighed, der sagde: ’Hvad skulle jeg have gjort anderledes, og hvorfor så jeg det ikke tidligere?’”

”Og selv om det er imod lovgivningen, meldte nogle af dem ud i organisationen, at stress-sygemeldingen skyldtes private årsager, selv om det ikke var clearet med den sygemeldte – simpelthen for at fratage sig selv ansvar og skyld,” siger Yun Ladegaard.

Stress skyldes ofte både og                 

Der kan dog være noget om snakken, når mellemledere peger på private forhold som årsag til stress, siger Helle Hvilshøj.

”Men det er altså meget sjældent, vi oplever, at det er private faktorer, som udløser selve stress-sygemeldingen. Den store udfordring opstår, når det samlede pres tager overhånd, og det står på i en længere periode. Og her er det typisk et langvarigt arbejdspres, for få resurser og høje leverancekrav, som til sidst resulterer i en sygemelding, lyder det fra medlemmerne.”

Og er der noget privat med i billedet, skal arbejdspladsen selvfølgelig også kunne rumme det, siger Helle Hvilshøj.

”Det kan jo ikke passe, at du ikke kan fungere på et arbejdsmarked, hvis dit liv ikke altid er 100 procent lyserødt,” siger Helle Hvilshøj.

Og når mellemlederne i så udpræget grad lægger ansvaret fra sig, er der noget fundamentalt galt, mener Yun Ladegaard. Mange arbejdspladser har tilsyneladende ikke virksomt beredskab til at håndtere stress.

”Hvordan gør vi det, og hvordan lærer vi af det? Og har vi råderummet og kompetencerne til at gøre noget ved det? Vores forskning viser, at der stadig er et godt stykke vej, før virksomhederne har svarene.”                 

Ti gode råd til mellemlederen

• Søg støtte og sparring hos både AMO (alle virksomheder med mindst ti ansatte skal have en formel arbejdsmiljøorganisation, red.) og egen ledelse – stress og stresshåndtering er ikke en privat sag.
• Vær opmærksom på, at to stressygemeldinger sjældent er ens.
• Hold løbende kontakt under sygemelding i det omfang, det hjælper medarbejderen, så han/hun stadig føler sig som en del af arbejdspladsen og det kollegiale fællesskab.
• Hold kollegaerne orienteret i det omfang, det er aftalt med medarbejderen.
• Lad ikke eventuelle belastninger fra privatlivet overskygge blikket på arbejdsrelaterede belastninger.
• Vær opmærksom på at reducere belastningen for kollegaerne, så de ikke oplever stress ved at skulle løse flere opgaver – hvilket også risikerer at skabe splid i kollegagruppen.
• Lyt til, hvilke belastningsfaktorer medarbejderen beskriver ved arbejdet.
• Skab mulighed for gradvis tilbagevenden til arbejdet.
• Hjælp til at reducere belastningsfaktorerne i forbindelse med tilbagevenden til arbejdet – også hvis det betyder reorganisering af arbejdsopgaver, forretningsgange og samarbejdskonstellationer.
• Hold løbende kontakt i forbindelse med tilbagevenden til arbejdet for at sikre, at de indgåede aftaler fungerer – vær klar til at revidere, hvis de ikke gør.

Kilde: Janne Skakon, cand.psych. og ph.d. i organisationspsykologi med fokus på stressforebyggelse fra et organisatorisk perspektiv.