Først ville Torsten Hvidt være jagerpilot, så ville han ikke rigtig noget. I dag leder han et konsulentbureau med flad struktur og stor medarbejderindflydelse.
Født i 1967.
Cand.merc. fra Handelshøjskolen i Aarhus i 1993.
Arbejdede i konsulent-bureauet Coopers & Lybrand fra 1994 til 1997.
Dannede i 1997 Albertsen & Hvidt, som blev en del af Ahead, der blev solgt til det franske firma Valtech i år 2000.
Grundlagde Copenhagen Consulting Company i 2002, som i 2010 fusionerede med QVARTZ.
Bor i Hellerup med sin kone, tre sønner og en datter.
Fritiden bruges med familien og somme tider en læseklub, hvor Torsten Hvidt mødes med en flok venner på en restaurant og gennemgår et værk fra verdenslitteraturen.Tre ting kendetegner Torsten Hvidt, når han snakker. Han holder ofte pauser, inden han svarer, han bander en del – og ganske mange engelske gloser boltrer sig hjemmevant i hans sætninger. Måske som konsekvens af en opvækst i lande som USA og England pga. farens internationale karriere i forsvaret. Eller måske en arbejdsvane indlejret gennem årene i det voksende konsulentbureau QVARTZ, som har kontorer i Skandinavien, New York og Hamborg, og hvis nuværende styrkeposition delvis skyldes Torsten Hvidts dårlige syn.
Oprindeligt ville han hellere have været jagerpilot som sin far, der var testpilot både på Draken- og F16-flyene og senere blev forsvarschef.
”Min far var mit idol, og det har påvirket mig enormt, at jeg som barn var med ham på arbejde. Jeg er sikker på, at mange er blevet revisorer, fordi deres far var revisor. Jeg ville gerne være pilot, fordi min far var pilot. Det var det eneste, jeg havde lyst til,” siger Torsten Hvidt ved mosaikmødebordet i QVARTZ’ hovedkvarter på Indre Nørrebro i København.
”Som barn troede jeg egentlig bare, at jeg var fascineret af flyene. Senere gik det op for mig, at det var kammeratskabet, jeg så op til. Jagerpiloterne er den ekstreme elite. De lærer at flyve med overlydshastighed midt om natten med to meters afstand mellem hinanden. Det kræver dels, at du er dygtig, men også, at du har absolut tillid til ham, der flyver ved siden af dig.”
Desværre smækkede cockpittet i, inden det nogensinde nåede at åbne sig for Torsten Hvidt. Det skete, da han i 1986 gik på Viborg Amtsgymnasium og fik at vide, at han skulle have briller og dermed ikke kunne blive jagerpilot.
”At den drøm døde, var det første helt afgørende øjeblik i mit liv. Det var der, jeg gik hjem og tog billederne af Tom Cruise og min far ned. Så sad jeg og kiggede på fire hvide vægge, der svarede til det mentale, refleksive rum i mit hoved. Alt var hvidt, og jeg gik fra at være sikker på min fremtid til at være usikker.”
Blev du deprimeret?
”Nej, det tror jeg ikke ligger supergodt til mig. Men jeg blev retningsløs, og på mange måder blev jeg mere alene, end jeg nogensinde havde været. Der var ikke nogen plan B, så jeg anede virkelig ikke, hvad jeg skulle.”
Af samme grund startede han på Handelshøjskolen i Aarhus, hvilket han aldrig rigtig blev glad for.
”Det var kedeligt. Jeg interesserede mig hverken for nationaløkonomi, jura, eller statistik. Samtidig startede Kaospiloterne i Mejlgade, hvor jeg endte med at bruge lige så meget tid.”
Alligevel følte han, at han burde færdiggøre det, han var startet på. Men det var mere vennerne og festerne end økonomibøgerne, der tog opmærksomheden.
”De første år var vi totale slackere. Jeg kørte Harley, og min bedste kammerat havde Prins Valiant-hår ned til brystet. Vi var helt sikkert the oddballs. Vi var DJ‘s i fredagsbaren, hvor vi spillede R.E.M og U2 og den slags. Og når folk bad os spille et pophit, fik de at vide, at de skulle skride ad helvede til.”
Efter et udvekslingsophold i Sydkorea begyndte Torsten Hvidt at tage studierne lidt mere alvorligt. Senere blev han ansat i et internationalt konsulenthus.
”Hvis det at få briller var det første store chok, så var det næste at starte som konsulent. Da jeg blev ansat, tænkte jeg, at det på en måde var ligesom at blive jagerpilot. Der er så ekstremt mange, der gerne vil, og så ufatteligt få, der bliver ansat. Derfor håbede jeg naivt at opleve det samme broderskab, som jeg havde set min far have. Men det skete så overhovedet ikke,” siger Torsten Hvidt.
”Det var sådan noget med at blive ringet op på skiferie og få ordre om at sige farvel til familien og tage et fly hjem samme aften pga. en kunde. Eller at komme på arbejde og skulle parkere 700 meter væk fra kontoret, fordi du ikke måtte bruge partnernes parkeringspladser, selvom de stod tomme hele dagen,” siger Torsten Hvidt.
”Jeg havde ikke forventet, at der ville blive smidt rosenblade, eller at folk havde båret mig i guldstol. Men systemet var virkelig langt væk fra, hvad jeg havde forestillet mig. Det var ekstremt gammeldags med lukkede kontorer og partnere, der aldrig talte til dig.”
En anden ting, Torsten Hvidt ikke brød sig om, var konsulentbranchens op- eller ud-system, hvor folk med mellemrum enten forfremmes eller fyres.
”Det gør, at personaleudskiftningen er ekstremt høj, og det skaber en kultur, hvor folk mest tænker på sig selv,” siger Torsten Hvidt.
”Alle de her konsulenthuse er pyramideformede og har et indtag af helvedes mange unge mennesker, som er billige i drift, men som partnerne til gengæld kan fakturere dyrt. Det skaber en enorm velstand til partnerne. Men spørgsmålet er, om alle problemer skal løses af pyramideformede teams? I min verden nej,” siger Torsten Hvidt.
Til sidst blev han træt af stive strukturer, gammeldags arbejdsformer og de mange arbejdsdage i udlandet. Mens hans kone ventede tvillinger, gennemtrawlede Torsten Hvidt Københavns konsulentverden kun for at konstatere, at alle bureauer var forskellige nuancer af samme gamle farve.
Til gengæld var hans kunderelationer så gode, at han havde en forventning om, at de ville følge ham, hvis han blev selvstændig, Det skete i 1997, mere af nød end af lyst. Opstarten som selvstændig udgjorde på mange måder et tredje chok for Torsten Hvidt. Særligt fordi han nu fik ansvar for ansattes ve og vel og månedsløn.
Heldigvis fulgte en del af hans kunder med over i det nye firma, der hurtigt voksede til 35 ansatte. Han sluttede sig sammen med to andre firmaer i virksomheden Ahead, der i slut-90’ernes euforiske dot.com-boble blev opkøbt af et fransk firma for svimlende 1,2 mia. kr.
”I dag er det helt fuldstændig sygt, at et firma ville tilbyde så mange penge. Men dengang kunne alt lade sig gøre. Desværre var pengene låst i aktier, som faldt som blylodder, da først den der boble brast. Men bundlinjen er, at jeg kom fint ud af det alligevel,” siger Torsten Hvidt, der få år senere startede Copenhagen Consulting Company, der senere fusionerede med QVARTZ, som var stiftet af Hans Henrik Beck.
I dag består QVARTZ af 350 ansatte, 27 partnere og en firemands-ledelse. Kunderne er virksomheder som Arla, Maersk, Grundfos og Lego samt en række kapitalfonde.
”Vi har forsøgt at vende tingene på hovedet. Et vigtigt punkt i vores virksomhed er, at folk bliver valgt til stort set alle funktioner,” siger Torsten Hvidt.
Partnerne vælger de nye partnere samt hvem, der skal sidde i ledelsen. Og medarbejderne vælger deres egne ledere på de forskellige projekter.
”Det er en checks and balances mod psykopater. Et af problemerne i konsulentbranchen er jo, at folk brænder sammen af de der 80-timers-arbejdsuger. Som projektleder kan man komme til at se helvedes godt ud opadtil ved at levere til kunden meget hurtigt. Men hvis det betyder, at halvdelen af teamet efterfølgende lægger sig med stress eller siger op, så bliver det dyrt. Psykopaten, som ikke kan finde ud af at opføre sig ordentligt over for sit team, kommer ikke ret langt i vores system.”
I stedet for et op- eller ud-system har QVARTZ som mål, at medarbejderne bliver i firmaet så længe som muligt.
”Dem, vi tager ind, fyrer vi ikke, medmindre de nærmest viser sig at være kriminelle. Vores menneskesyn gør, at vi vil kæmpe for, at folk bliver, og vi vil kæmpe for at bringe dem så langt som muligt. Filosofien er, at en virksomhed bliver stærkere af, at medarbejderne er tilknyttet til den på en fundamental og eksistentiel måde. Hvis du kun ser din arbejdsplads som en trædesten til noget andet, så investerer du ikke i den på den samme måde, som hvis du mentalt regner med at blive der for evigt.”
Det betyder, at kun fem procent af de nyansatte forlader QVARTZ i de første to år, hvilket er langt lavere end hos konkurrenterne.
Sidst jeg læste om arbejdere, der selv vælger deres ledere, var i en bog om den spanske borgerkrig, hvor anarkist-militser valgte deres kommandant ved fronten.
”Nej, det er ikke noget, man ser særligt ofte. Vi tror på det princip, der hedder followership som er en afart af demokrati. I dag er der ikke længere nogen, der vil adlyde dig, blot fordi du har en titel. De fem procent bedste kandidater fra Handelshøjskolen vil jo aldrig bare gå ud og sige ’yes sir’ til en eller anden kæmpe klovn. De vil være med til at forme den fremtid, de skal være en del af. Det handler for os om at være dem, som de vil give deres followership.”
Men kan den flade og inkluderende struktur ikke også være en måde at camouflere de reelle magtforhold i en virksomhed?
”Jeg forstår 100 procent, hvad du mener. Men som vi ser det, er der utroligt mange afskygninger af ledelse. Det handler både om at kunne lede og om at kunne lade sig lede. Personligt er jeg ikke en superstærk projektleder, så jeg bliver ofte ledet af en anden, der fortæller mig, hvad jeg skal gøre. En halv time efter træder vi så ind i et mødelokale, hvor det er mig, der fortæller ham, hvad han skal gøre. Det handler om at kunne tage lederkasketten af og på og kunne lade sig lede af en 29-årig, selvom man er over 50. Det lyder meget flot, men sådan var det bare ikke dér, hvor jeg startede i konsulentbranchen.”
Er jeres praksis med løbende at skifte mellem et stramt og et fladt hierarki inspireret af den kultur, du så i flyvevåbnet som barn?
”Mange mennesker forbinder militæret med et ekstremt hierarki og bureaukrati, så det er en farlig analogi at bruge. Men den del af forsvaret, som jeg kendte, havde evnen til at flyde ind og ud af de forskellige strukturer afhængigt af den enkelte situation. Men personligt tænder jeg min cementkanon, når folk siger, at alt skal være netværk. Det tror jeg ikke, at det skal. Hierarkier kan være rigtig gode – eksempelvis når du skal lave en due diligence for en kapitalfond, eller når du skal flyve formationsflyvning. Men det er et ekstremt farligt organisationsprincip, hvis det bliver permanent, for så virker det demotiverende på folk. Derfor er store organisationer, der bruger hierarki og bureaukrati som styringsmekanismer, ekstremt sårbare over for hurtigt agerende nye forretningsmodeller.”
Du har tidligere nævnt, at alle firmaer i dag har brug for at formulere en identitet. Hvad er jeres?
”Det lyder enormt prætentiøst og grænsende til det kvalmende, men vi har altid brugt ordet civilisation. Både som organisationsprincip, hvor vi er inspireret af den fladt strukturerede by i stedet for det høje, hierarkiske tårn. Men også som adfærdskodeks, fordi jeg til stadighed vil hævde, at alle mennesker intuitivt ved, hvordan man opfører sig civiliseret,” siger Torsten Hvidt.
”Det betyder, at du ikke kan ringe til folk og beordre dem til tage hjem fra deres skiferie. Men du kan godt ringe og bede venligt om hjælp, hvis du har fucket et eller andet op, eller hvis kunden er desperat. Så vil du finde, at den civiliserede måde at spørge på vil afføde et civiliseret svar.”
”Vi har da også projektledere, der er megapressede, og så ryger der af og til en finke af panden. Den civiliserede måde at håndtere det på er at undskylde næste dag. Den uciviliserede måde er at lade, som om ingenting er sket. Det kan vi ikke acceptere,” siger Torsten Hvidt.
I 2016 kårede analysebureauet Vault QVARTZ til at være det europæiske konsulenthus med det bedste arbejdsmiljø.
”Selvom det lyder banalt og som en kliché, så har det virket at sige, at relationer betyder noget, og at vi også er der, når folk har det svært. Ellers er alle de relationer, hvor du drikker champagne, når du fejrer et godt årsregnskab, ligegyldige.”
Men selvom det måske ikke er så tydeligt, har I vel også et hierarki. Eksempelvis er det vel som medarbejder ret godt at være god ven med dig?
”Selvfølgelig har vi magtstrukturer, men der er fandeme meget, der bliver reguleret af checks and balances,« siger Torsten Hvidt og giver et eksempel:
”Når vi gennemgår medarbejdere to gange om året, sidder alle partnere i rummet og diskuterer, hvad vi værdsætter ved den enkelte. Så kan jeg godt synes, at Mathias er den bedste, fordi vi begge holder med AGF. Men hvis de andre siger, at han er middelmådig, så kan jeg ikke gøre noget ved det. Så det er i virkeligheden ikke særlig interessant at være gode venner med mig.”
Kigger man ud i verden, ser man ikke strukturerne blive fladere. Der er autoritære tendenser i en række lande...
”Det er ikke helt rigtigt. Hvis du ser på de helt afgørende trends over de sidste 50 år, bliver der så mere eller mindre demokrati? Der bliver mere. Er der færre fattige? Ja. Er der flere, der kan læse og skrive? Ja, det er der. Men det sker selvfølgelig i hak. Og lige nu er vi desværre nede i et fucking hak,« siger Torsten Hvidt og tilføjer:
”Jeg synes, at den globale autoritære bølge og genkomst af uoplysthed er dybt bekymrende og frygtelig. Men i et længere perspektiv er det kun en krusning på en fundamental bevægelse, som kun går én vej.”
Hvilken vej?
”Den rigtige vej.”
Ledige stillinger
DJØF ARRANGEMENTER OG KURSER