Gode beslutninger kræver øvelse

Vi er udstyret med en reptilhjerne, som ikke er designet til den komplekse verden i dag. Det påvirker også, hvordan topledere under pres træffer strategiske beslutninger, og resultatet kan give katastrofale konsekvenser som konkurs og nederlag. Men ved at se egne begrænsninger i øjnene og fokusere på indsatsen kan topledere performe hele seks gange bedre, fortæller Sally Khallash i sin nye bog.

Et eksempel er opsendelsen af rumfærgen Challenger, som endte i en katastrofal eksplosion, fordi ledelsen på Kennedy Space Center ignorerede en kritisk analyse. Et andet er Blackberrys drastiske tab af positionen som verdensførende, fordi ledelsen holdt krampagtigt fast i en forældet teknologi. Og investeringsbanken Lehmann Brothers’ konkurs på baggrund af en vovet satsning på højrisiko-aktier sammen med en direktørs etisk tvivlsomme handlinger. Det er tre eksempler på strategiske beslutninger på topniveau, som har fået fatale konsekvenser.

Mangel i DNA’et

Eksemplerne er ikke unikke, og derfor skal topledere træne deres hjerner til systematisk at blive mere rationelle, og her kan de bruge adfærdsøkonomien. Sally Khallash har gennem flere år forsket og undervist i adfærdsøkonomi og beslutningsteori på Harvard University og CBS, og nu har hun skrevet bogen ”Beslutningsstrategi” med bidrag fra Brian Kaasner Kristiansen, der ligesom hende selv er partner i konsulentfirmaet Behavioural Strategy Group i København.

Ifølge Sally Khallash er vores hjerner simpelthen ikke i stand til at være rationelle i det moderne samfund:

”Evnen til at træffe gode beslutninger er ikke kodet ind i vores DNA fra naturens hånd, fordi vores hjerner har fokus på at få os til at overleve i en mere simpel og overskuelig verden. Gode beslutninger er en færdighed, som vi ligesom enhver anden skal øve os i for at blive bedre”, mener hun.

Faktor seks

I bogen beskriver Sally Khallash et studie fra Harvard University, hvor virksomheder med en livlig diskussions­kultur og plads til at udfordre og modsige den øverste ledelse klarer sig godt. Faktisk klarer de sig seks gange bedre end virksomheder, som kun har fokus på analyse, tal og statistik som grundlag for store beslutninger.

”Det er et interessant tal. For prøv at gange den her faktor seks op over tid. Så går nogle virksomheder fremad med syvmileskridt, mens andre nærmest står i stampe. Det burde få de fleste til at spærre øjnene op,” siger Sally Khallash.

Ifølge forskeren skal grundige analyser kombineres med plads til at vende og dreje alle tal og i det hele taget forholde sig kritisk til dem.

Har udviklet ny model

Sally Khallashs pointe er, at dygtige beslutningstagere skal vende fakta på hovedet og tvinge deres hjerner til at fokusere på helt nye løsninger – gerne ved hjælp af adfærdsøkonomiske redskaber. Derfor har hun og Brian Kaasner Kristiansen udviklet en overordnet rammemodel, 6S-modellen, som gør det let at bruge de adfærds­økonomiske indsigter i praksis.

Modellen er kompleks, og den skal fodres med alt lige fra valg af forretningsstrategi, strukturer og processer i organisationen, it-systemer, kompetencer og selve virk­somhedskulturen. Men så bliver det også muligt at identificere, hvor i beslutningsprocessen irrationelle handlinger dominerer. Om der eksempel­vis er en tendens til selvover­vurdering af egen dømmekraft, om væsentlig information systematisk bliver overset, eller om etisk tvivl­somme handlinger får lov at foregå.

Scenarier og tjeklister

Et konkret redskab, som Sally Khallash præsenterer, er scenarie-planlægning. Her træffer ledelsen beslutninger ved at samle en meget bred vifte af data, som passer ind i 15 megatrends i samfundet.

“Du får data, som peger i alle retninger, men du bliver også konfron­teret med alternative trends og frem­tidsmuligheder, du ellers ikke ville få øje på,” siger hun.

Det øger kvaliteten af beslutnings­grundlaget, fordi man som leder undgår at træffe beslutninger alene ud fra eksisterende viden i virksomheden.

Et andet redskab er tjeklisten, som skal hives frem på mødebordet i forbindelse med strategisk vigtige beslutninger. Formålet er at få vendt vrangen ud på beslutningsprocessen, så alle bias bliver synlige: Blinde vinkler, skjulte interesser, fordomme m.v., som ellers har fået lov at fylde i virksomheden. Systematisk stilles de vigtige spørgsmål om, hvem der har haft indflydelse på processen, hvad der ligger på bordet, og hvordan det ligger på bordet.

Ifølge Sally Khallash er især vores tendens til at bekræfte egne overbevisninger, når vi er i grupper, farlig:

“Vi kan bedst lide det, når beslutninger er behagelige, og vi er enige om retningen. Men hvis du ikke efterprøver dine hypoteser eller har konstruktive uenigheder i ledelsesgruppen, kommer ledelsen alt for let til at gå i glad, samlet trop i den helt forkerte retning.”

"Jeg syretester altid mine beslutninger" 

Carsten Riis er i mara­tonform og cykler ind på direktørkontoret i Ballerup hver dag. ”Men jeg cykler altså ikke retur med den tanke, at jeg har taget omtrent lige mange gode og dårlige beslutninger. Det tror jeg på, at vi gør meget bedre i ledelsesgruppen,” svarer han, da han bliver forelagt undersøgelsen, der bruges i Sally Khallashs bog, hvor et flertal af topledere vurderer, at rigtige og forkerte strategiske beslutninger fylder fifty-fifty.

”Når det så er sagt, vil jeg da godt indrømme, at jeg også har været med til at træffe forkerte beslutninger på strategisk niveau.”

 Han graver et konkret eksempel frem fra Københavns Kommune, hvor han fremlagde en sag, hvor han var fuldstændig overbevist om at have ret.

Kommunens jurister havde stor erfaring med lovgivningen på området, men lige netop i den pågældende sag var der en kommunal regel om saglig interesse, som blev overset. Kommunen havde ellers tidligere vundet i lignende sager, men den endte med at tabe stort.

”Jeg var helt klart for optimistisk og undervurderede nogle centrale risici. Så en kritisk gennemgang af de 58 testspørgsmål på Sally Khallashs tjekliste ville nok have gjort underværker her,” fortæller Carsten Riis, der er uddannet cand.scient.pol.

Djævlens advokater

Når der træffes vigtige strategiske beslutninger i ledelsesgruppen i Ballerup Kommune, er data og statistik centrale faktorer. Der bliver tegnet en klassisk fire-felts-tabel ved strategibordet, hvor afkast for byen på kort og lang sigt bliver plottet ind og analyseret med stor præcision.

Derfor var det en øjenåbner for Carsten Riis at læse undersøgelsen, der viste, at et tilsyneladende solidt datagrundlag altid kan anfægtes. For han har tidligere syntes, at fire-felts-tabellen giver et bundsolidt regnestykke, hvor alt bliver vendt og drejet.

”Men nu kan jeg godt se, at hvis vi flytter en lille bitte smule rundt i regnearket, så kan det i sidste ende få en enorm utilsigtet vægtning. Derfor skal vi passe på med at stirre os blinde på de der tal. Vi skal også se ud over vores egne forestillinger om kommunen.”

Carsten Riis mener, at det vil give mening at tage tjeklisten med ind på ledelsesgangen og få den løbet igennem. Bare for at tjekke, om ledelsen nu også har evnet at være djævlens advokater i den konkrete case.

Udvidet syretest

”Personligt har jeg altid brugt fem syretest-spørgsmål op til vigtige beslutninger, så jeg ikke bliver lokket ind i noget, hvor jeg ikke ved, hvad det næste er. Jeg undersøger, hvem der er den forurettede part, hvem der taber på det og så videre. Og jeg kunne sagtens flette flere spørgsmål fra Sally Khallashs liste ind her.”

Især tjeklistens fokus på, om om­kostninger undervurderes, og fordele overvurderes, virker relevante – fx når man beslutter et anlægsprojekt. Andre spørgsmål virker mindre relevante i Carsten Riis’ øjne. Eksempelvis spørgsmålet om, der er nogle, der begunstiger sig selv.

”Det kan godt være, det bare er mig, der er blåøjet, men det har vi simpelthen sikre procedurer, som hindrer,” forklarer han.

Noget er dog vigtigere end en god tjekliste: En organisation, der er i stand til at sige dig imod.

”Det vigtigste er sådan set altid at råbe op, når man undrer sig over noget. Man skal have ledelsesgrupper, der tør udfordre hinanden,” siger Carsten Riis og uddyber: 

”Det hele skal tænkes ind i beslutningsprocessen fra start – også tjeklister, for det hjælper ikke meget at komme løbende i 11. time med en masse spørgsmål. Så ligger nogle beslutninger for langt tilbage.”

Carsten Riis’ top 3 til effektive beslutninger:

Diversitet - Omgiv dig med folk, der er forskellige. Så behøver du ikke altid lange tjeklister.

Syretest - Hav fem testspørgsmål, som du stiller, når nogen på gangen kommer med en god idé.

Hastighed - Tro på dig selv og lad være med at være beslutningsangst. Hvis du ikke træffer beslutningerne, så gør en anden det.  

Carsten Riis’ fem syretest-spørgsmål:

1. Er det samfundsøkonomisk fornuftigt?
2. Er der en forurettet part?
3. Indebærer det præcedens for fremtidige beslutninger?
4. Kan det gennemføres af den eksisterende organisation?
5. Kan det kommunikeres?