Robuste medarbejdere kan være en hæmsko

Ifølge jobannoncer, rekrutteringseksperter og fremtidsforskere er robusthed en vigtig forudsætning for at klare sig på det moderne, omskiftelige arbejdsmarked. Udtrykkets vej til at ende på alles læber har dog været ganske kort.

Således var psykolog Anne Kirk godt tilfreds, da hun i oktober 2014 var medarrangør af Københavns ­Kommunes konference om arbejdsmiljø. Overskriften var ”Robuste arbejds­pladser”, og Anne Kirk syntes, at temaet bragte noget nyt til bordet.

”Dengang var der ikke særlig mange, der snakkede om robusthed,” husker hun, ”men så gik der ikke ret lang tid, før ordet pludselig var alle vegne.”

Begrebet bredte sig imidlertid langt hastigere end pointen med konferencens tema: At arbejdspladserne skal kunne håndtere forandringer.

”Det bliver ofte gjort til hovedspørgsmålet, hvordan de enkelte medarbejdere kan blive robuste. Men selv det mest robuste menneske kan gå ned med stress. Derfor er det rigtig vigtigt at ­flytte fokus til, hvordan vi skaber robuste organisationer,” siger Anne Kirk, der er rådgivningschef i Arbejdsmiljø København.

Høj pyt-tærskel kan sænke barren

At organisationerne skal sættes mere i centrum, er Peter Hagedorn-Rasmussen helt enig i. Han er lektor ved RUC og har netop ­udgivet bogen ’Robust organisationsforandring’ sammen med en gruppe ­kolleger.

Peter Hagedorn-­Rasmussen understreger, at medarbejdernes individuelle robusthed har en betydning for arbejdspladsen. Men at have robuste ansatte øger ­ikke nødvendigvis arbejdspladsens evne til at omstille sig til nye krav eller ændrede konkurrenceforhold. Tværtimod kan det endda være en hæmsko, hvis arbejdsgiveren prøver at løse en svær situation – hvor der fx mangler ressourcer til at løse alle opgaver – ved at rekruttere medarbejdere ud fra det kriterium, at de skal kunne klare presset. Et fænomen, som Djøfbladet tidligere har skildret.

”Går man efter medarbejdere med en høj pyt-tærskel, kan det skabe en afstand mellem den kvalitet, man gerne vil levere som organisation, og det, man faktisk leverer. Medarbejdere med en høj pyt-tærskel er gode til at prioritere og sige til sig selv, at det er okay at præstere 80 % i stedet for 100 %, fordi det er nødvendigt. Men har du mange af den slags individer, ­præsterer organisationen måske permanent kun 80 %,” ­forklarer han.

Fælles fortællinger giver modstandskraft

Ifølge Peter Hagedorn-­Rasmussen ud­peger ­litteraturen på området tre særlige kendetegn ved robusthed:

- Evnen til at se realiteterne i øjnene, også når de er vanskelige.

- En stærk tro på, at der ligger en mening bag alting.

- Evnen til at improvisere: Med de midler, man har, er man i stand til at forsøge at finde en vej ud af de kniber, man ender i.

Robusthedsbegrebet stammer fra den individuelle psykologi, men karaktertrækkene gælder også for den robuste organisation.

”Det er en af grundene til, at man ­taler så meget om værdier i organisationerne. Har man et stærkt værdimæssigt fællesskab eller en stærk fælles fortælling i organisationen, er der en ­større sandsynlighed for, at man kan stå imod de forandringer, der kommer, og prioritere sine ressourcer med afsæt i fortællingen,” siger Peter ­Hagedorn-Rasmussen.

Hvorfor er vi her?

Prioriteringer er alfa og omega i de perioder, hvor der er brug for, at organisationen er robust. Og her er der behov for en fælles forståelse af, hvad organisationen er sat i verden for.

”Noget af det, der især kan gøre dagligdagen vanskelig for medarbejderne, er, når de kommer til at bruge meget tid på ting, der ikke er vigtige. Ledelsen er selvfølgelig nødt til at kommunikere, hvad kerneopgaven er – men man er også nødt til at være i dialog med medarbejderne om, hvad de ser som det vigtige og meningsgivende i arbejdet,” siger Anne Kirk.

Hvis medarbejderne hver især er så robuste, at de er vant til at ­måtte ­nøjes med det muliges kunst, risikerer man som arbejdsplads, at ingen råber op om, at der er brug for at diskutere prioriteringerne i hverdagen. Det er problematisk, forklarer Peter Hagedorn-­Rasmussen.

Skal organisationen være robust, er man nemlig nødt til at kunne stoppe op og overveje, om man stadig har de ­rette rutiner: Er organisationen designet sådan, at ressourcer og opgaver stemmer overens? Lever vi op til vores formål? Begår vi fejl – og hvis vi gør, lærer vi så af dem?

”Hvis der ikke er tid og eftertænksomhed til at skabe sådan et læringsrum, er der en stor sandsynlighed for, at man ikke får justeret organisationen, så den kan håndtere forandringer,” siger Peter Hagedorn-­Rasmussen.

Som et eksempel på, hvordan man kan vedligeholde organisationens robusthed, henviser han til industrivirksomheder, hvor medarbejderne indgår i fælles læreprocesser på tværs af deres jobfunktioner. Det ­giver dem mulighed for at skabe idéer på tværs af afdelinger og hierarkier. Nogle steder indgår produktionsmedarbejdere i kunderettet arbejde, så de får indblik i de udfordringer, kunderne oplever. Dermed kan de blive klogere på, om processer, der ligger tidligt i produktionsværdikæden, bør tænkes anderledes.

Peter Hagedorn-Rasmussen vurderer imidlertid, at den strøm af effektiviseringer og rationaliseringer, som fulgte den økonomiske krise, har efterladt ­mange organisationer med så ­sparsomme ressourcer, at det er svært at finde tid til den type læring på arbejdspladsen.

Alle har et medansvar

Som leder hos Arbejdsmiljø København har Anne Kirk selv arbejdet med organisationens robusthed. Her er det en grundsætning, at alle niveauer har et medansvar.

”Den enkelte skal selv være opmærksom på sin egen robusthed og på at ­gøre sit for at få en god balance i arbejdet. Men vi ved, at det er svært – så derfor har teamet omkring også en forpligtelse til at inddrage ledelsen, hvis der er bekymring. Det er ikke at sladre, det er omsorg. Som ledere skal vi også være opmærksomme på medarbejderne og samtidig sørge for, at der er styr på rammerne omkring arbejdet,” siger hun.

Hos Arbejdsmiljø København er medarbejderne fx såkaldte trivselsmakkere for hinanden, ligesom der sker regelmæssig sparring mellem erfarne og mindre erfarne kolleger. Andre organisationer vil have brug for andre tiltag, alt efter hvad deres kerneopgave er. Det vigtige er bare, at robusthed bliver gjort til andet og mere end et individuelt spørgsmål, pointerer Anne Kirk.

”Hele samfundsudviklingen går i ­retning af individualisering, og på den baggrund er det ikke underligt, at diskussionen om robusthed har fået en individuel karakter. Men det er på tide, at nogen udfordrer begrebet robusthed, så vi holder op med at tale, som om der findes en særlig race af robuste medarbejdere – og i stedet begynder at tale om, hvordan man kan skabe robuste ­organisationer.”