Drop djøf-brillen og forstå andres faglighed

Hvordan leder du som djøfer medarbejdere med en anden uddannelsesbaggrund og en indsigt i arbejdsopgaverne, som du ikke selv har – uden at I ender i stereotypen med, at ’djøferne er teknokrater, som kun tænker i regneark og bundlinjer’ og ’de fagprofessionelle tænker kun på at stille naive, ukritiske krav om flere ressourcer’?

Hvad gør I for gensidigt at komme til at forstå og respektere hinandens fagligheder?

Region Syddanmark har fx denne opskrift: Alle djøfere, IT- og HR-folk fra stabskontorerne får en oplevelsestur ude hos de hvide kitler med både sygdomslære og følgeskab med læger på operationsstuen, på stuegangen, til den alvorlige ­patientsamtale og i ambulancen.

Da HR-direktøren, djøferen Carsten Lysdahl Sørensen, selv have været på sin tur – en hel dag sammen med en overlæge på mavetarm-kirurgisk afdeling på Odense Universitetshospital og en ni timer lang aftenvagt med lægen på akutmodtagelsen på Sygehus Lillebælt, ’hvor vi hverken fik vådt eller tørt, så travlt havde hun’ – udbrød han: Respekt for de ­fagprofessionelle. De gør et fantastisk og dedikeret job for andre mennesker.

”Formålet med kurset er jo at give os i stabene en dybere indsigt i driftens vilkår, så vi bliver mere klar over, hvad vi – i gåseøjne – skal ’forstyrre’ driften med og ikke forstyrre den med. Det skærper virkelig vores dagsorden.”

Kend historien

På professionshøjskolen Metropol i København – som uddanner sygeplejersker, lærere, pædagoger, socialrådgivere m.fl. – er cand.scient.pol. Stefan Hermann rektor for 1.100 medarbejdere og 12.000 studerende.

Da han blev rektor, bad han alle institutionerne under ­Metropol om at sende ham deres professions historie. De sendte han bøger og festskrifter, og han læste og læste, for han ville forstå historien, selvforståelsen, idealerne og det stærke sprog, som fagprofessionelle bærer med sig om deres fag. ­Ellers bliver man ikke en værdig samtalepartner.

Man skal kunne lede på dét, som giver dem mening, fastslår han.

”Alle fagprofessionelle fra læger over sygeplejersker og ­lærere til advokater er forbundet til nogle idealer om dét, de gør. De idealer skal du kunne tale til. Ellers får du dem ­ikke motiveret – og heller ikke ansvarliggjort – i forhold til for­andringer.”

Jacob Alsted, ph.d. og lektor på statskundskab på KU, er ­vicestudieleder på Master of Public Governance, som videre­uddanner offentlige ledere – de fleste med en fagprofessionel uddannelse – i djøf-discipliner.

Han siger, at en af hemmelighederne ved at forstå andre faggrupper er at erkende, at ­vores identitet er dybt præget af vores uddannelse – uanset om man er sygeplejerske eller ­djøfer. Det går ikke væk, og det er en svær og langsom ­proces at flytte sig.

”Hvis en djøfer gerne vil have sygeplejersken til at tage et nyt styringsparadigme til sig, kræver det en helhjertet og overbevisende indsats. Du skal kunne vise, at det er attraktivt i forhold til hendes identitet som sygeplejerske. Hvis ­ikke, må du komme med noget bedre.”

Standardsvar og djøf-briller

Stefan Hermann fra Metropol er en ivrig debattør, som ­prøver at trække slagsmålet ’fagprofessionelle versus djøfere’ op af skyttegraven og hen til samtalebordet. Både djøfere og fag­professionelle skal spørge sig selv om grænsen for deres ­viden og logik, siger han.

”Det er for let at sidde inde i Finansministeriet og skyde på de fagprofessionelle. Og det er for let for de ­fagprofessionelle ikke at ville tage ansvar for, at der skal styres og ledes i velfærdssamfundet.”

Han forklarer:

”Nogle gange lider de fagprofessionelle af en selvlegitimering, hvor man har sluppet kontakten til det politiske system og det samfund, man tjener. Man anerkender ikke, at de administrativt betonede fagligheder bidrager med noget meget nødvendigt til velfærdssamfundet. Man kritiserer, men kommer kun selv med standardsvar.”

Djøferne derimod – forstået som dem i det styringsbærende lag – fremmedgør sig i forhold til de fagprofessionelle og kan ­ikke få dem med. Her er folkeskolereformen et eksempel:

”Djøfernes rolle er at oversætte politikernes intentioner med lovgivningen til praktisk virkelighed. Men problemet er, at de mange gange laver en oversættelse, som alene går på dét, de kan se gennem deres djøf-brille. Fx at folkeskole­reformens succes alene skal måles på nationale testresultater i dansk og matematik. Men så får du ikke lærerne med. Det er en af djøf-styringens store svagheder.”

I hjælper mig, og jeg hjælper jer

Jacob Alsted coachede på et tidspunkt en ledende syge­husøkonom, som skulle hjælpe en hospitalsafdeling med at indføre mere rationelle arbejdsgange på et bestemt om­råde. Afdelingen kunne spare penge på det. Alligevel var det enormt svært at få lægernes og sygeplejerskernes opmærksomhed på det.

”Det er jo, fordi deres fokus ligger på faglig­heden, på ­kaldet, på patienten – de har ­ganske enkelt svært ved at dreje ­fokus over på den ­store organisation, helheden og samfundets økonomi,” forklarer Jacob Alsted.

Ergo måtte sygehusøkonomen bare bide sig fast i bord­kanten og udbygge sin relation til den lægelige chef, indtil det lykkedes at ­overbevise ham.

”Men det er nødvendigt for de fagprofessionelle at kunne indtage det store perspektiv.”

En overlæge fra et andet sygehus sagde på et tidspunkt til ham: ’Dét der med djøfisering er vi ude over ude hos os. Vi læger skal selv kunne effektivisere’.

”Det er ikke en lille ting at sige. For så har man aflagt offer­rollen med, at det hele er djøfernes skyld,” forklarer Jacob ­Alsted.

Julie Becher, cand.scient.soc./MPM og chef for ’Uddannelse til Alle Unge’ i Holbæk Kommune, beskriver det som en to-vejs proces:

”Du skal som djøfer tage lyttebøfferne på, tune ind og ­være ydmyg over for dine fagmedarbejderes faglighed. Men ikke underkende det, du selv kommer med som djøfer – ­analytiske evner, struktur og systematik, projektledelse, ­dokumentation, evaluering og meget andet. Du skal bare være dygtig til at ­byde ind med det, som du er bedre til end fagmedarbejderne – men uden at overtrumfe,” forklarer hun.

Stefan Hermann siger:

”På Metropol, når vi samarbejder på den gode måde, så ­siger jeg altid, at vi giver hinanden lov til at blande os i ­ hinandens arbejde.”

Lars Findsen, cand.jur., brugte ungdommens formende år i Justitsministeriets højloftede haller, før han i 2002 blev chef for PET. Siden blev han departementschef i Forsvarsministeriet, og nu er han – fra december 2015 – chef for Forsvarets Efterretningstjeneste, FE.

Måske tror man, at FE er bestykket med militærpersoner i uniform, men de udgør kun 13 pct. – om end en helt uundværlig del af FE – og går i jeans som de andre. Flertallet af dem, der ellers arbejder fagprofessionelt med efterretningsarbejdet, er akademikere: Ingeniører, statskundskabere, sprogfolk og ph.d.er i datalogi, men også historikere, sociologer og antropologer m.fl.

Men alle deler målet, den efterretningsmæssige metode og det fælles sprog.

Da Lars Findsen skiftede fra det monokulturelle Justitsministerium til PET med den stærke operationelle kultur, opdagede han, at han skulle være meget mere tydelig i sine udmeldinger.

”I Justitsministeriet var et løftet blik eller en trækning ved skulderen nok til, at vi vidste præcis, hvor departementschefen ville hen. I begyndelsen i PET, når jeg troede, jeg havde været tydelig, opdagede jeg, at det havde jeg så alligevel ikke – og at det var om igen.”

Han siger om færdselsreglerne for djøfere, som leder fagprofessionelle: Du må aldrig forfalde til – med et godt brugt militærudtryk – ’stabsarrogance’. Du er ikke bedre, fordi du har det administrative overblik. Så respekt for de fagprofessionelle, som leverer det materielle indhold.

”Og hvis vi som djøfere ikke leverer noget, som fremmer den materielle kerneopgave, er vi overflødige.”

Nogle gange kan grænsen mellem, hvornår de professionsfaglige har ’vidensmonopolet’, og hvornår noget fx bare er et alment administrativt spørgsmål, være uklar.

”Den diskussion skal du være klar til at tage og til at trække grænsen.”

Det er sjældent svært at få det rigtige samspil om den materielle opgaveløsning.

”Derimod er min erfaring efter at have stået i spidsen for den omfattende effektivisering og organisationsudvikling på Forsvarsministeriets område i de seneste otte-ni år, at det kan være sværere, når det netop handler om effektiviseringer og organisationsudvikling,” pointerer han.

”Her kan nogle fagprofessionelle chefer på selv højt niveau være tilbøjelige til at lede opad og ikke nedad – forstået sådan, at de gør sig til tillidsmænd for deres folk frem for at have det nødvendige fokus på eget chefansvar og den tværgående helhed.”

Det skal man som djøf-chef for fagprofessionelle chefer være klar til at arbejde med – med strategisk tålmodighed, understreger han.

For nylig meldte FE ud, at man vil ansætte folk til et nyoprettet ’hackerakademi’ – altså med nogle stædige typer, som kan bryde ind i de lukkede it-hjerter hos fx terrororganisationer som IS.

Så hvordan leder man lige dem?

”Hvis de kommer ind – og vi stiller selvsagt høje krav – skal de på fire en halv måneds uddannelse. Og så skal de jo bare ledes ligesom alle andre – med den fornødne frihed under ansvar. Og ja, de må godt møde ind i shorts, drikke cola i spandevis og være, ligesom de plejer at være. FE er på den måde en meget uformel arbejdsplads. Vi er optagede af opgaven. Det er kun mig, der går rundt i jakkesæt.”  

Skaber struktur for medarbejdere med behov for kaos

Egentlig siger spørgsmålet ”Hvordan leder man arkitekter?” slet ikke Sheela Maini Søgaard – cand.merc.int. fra CBS og adm. dir. i Bjarke Ingels' verdensberømte arkitektfirma, BIG – noget. Det tænkte hun ikke over, da Ingels for otte år siden headhuntede hende, fordi han gerne ville bruge mere tid på den kreative del af virksomheden.

Arkitekterne kan deres – og det gør de med en enorm arbejdsindsats og patos for projekterne – og hun kan sit.

”Der var intet behov for combat. Ingen grund til at kæmpe imod mig – eller mig mod dem,” siger hun og prøver at få vendt tungen rigtigt, for i morges landede hun fra New York, hvor BIGs andet kontor ligger, og hvor hun til daglig arbejder og bor med sin familie.

Det er som et Formel 1-race, forklarer hun.

”Jeg kan ikke køre bilerne, men jeg sørger for, at de kommer hen til banen og med i racet, og at dækkene bliver skiftet hurtigt, hvis de kører i pitstop.”

Som nyuddannet var hun i McKinsey, kom så til høreapparatgiganten GN Resound og derefter til Claus Meyers ApS.

”Det nye for mig i BIG var, at her laver vi ét meget stort projekt ad gangen, som skal holde i generationer, og som ikke kan laves om, hvis det bliver dårligt. Det kræver en enorm tidsstyring og ressourceplanlægning.”

Hun kom ind for at skabe struktur dér, hvor der ingen struktur var.

”Men jeg har været meget forsigtig med ikke at skabe struktur bare for at skabe struktur. Jeg holder utrolig meget af kaos og strukturfrihed dér, hvor kaos bringer noget godt med sig. Arkitekterne skal somme tider være fri for struktur.”

Da hun kom til BIG, var de 45 ansatte. I dag er de 330.

”Jeg fik til opgave at skabe et organisatorisk fundament for, at virksomheden kunne vokse. Jeg mødte en enorm imødekommenhed i forhold til at planlægge projekterne og gå ind i økonomi-, ressource- og kundestyringen. Vores projekter kræver detailplanlægning for at nå i mål.”

Før hun kom til BIG, gik hun ikke særligt op i arkitektur. Men i dag køber hun konstant nye bøger på sine rejser og kigger på huse med store øjne.

”Men jeg læner mig op af mine arkitektkolleger i spørgsmålet om, hvornår noget er godt eller mindre godt.” 

Vis, at djøf-værktøjerne er relevante

”Være til stede. Vise respekt. Holde øjenkontakt. Vise engagement. Vise medarbejderne, at jeg ved, hvad jeg taler om. Daglig kommunikation af vores fælles værdier. Det er mine vigtigste ledelsesredskaber.”

Det siger Søren Niendam, der som centerchef for Nordsjællands Misbrugscenter leder 70 medarbejdere, hvoraf hovedparten er socialt og sundhedsfagligt uddannede.

Han er klassisk djøfer: Jurist med mange års ansættelse på først Slotsholmen og senere i det gamle Frederiksborg Amt, indtil han for 13 år siden blev spurgt, om han ville være leder af centeret.

Dét, der giver ham næring som leder, er fagligheden, de spændende medarbejdere og værdierne.

”Chefkasketten giver dig nogle fordele, for medarbejderne er autoritetstro, men det holder ikke i længden, hvis du ikke er nede i materien. Så bliver du bare kasketten – et vilkår, som medarbejderne skal forholde sig til, men som ikke er en del af dét, der er det egentlige for dem. Så bliver du en ensom leder.”

Politikerne vil have dokumentation for at sikre value for money og sender djøferne på banen, og dér kan Søren Niendam godt savne indsigt i andet end økonomifaglighed.

”Faglighed og indsigt forsømmes. Jakkesættet bliver et symbol på deres afstand til virkeligheden. Der er en stor udskiftning på posterne på centralt niveau, og hver gang begynder man forfra med nye tilgange, processer og projekter, fordi det er vigtigt at markere sig.”

Men han smider ikke djøf-redskaberne ud med badevandet.

”Du kan som leder godt få fx journalisering til at lyde som fornuft i fagprofessionelles ører. Men det kræver en stor indsats at skabe mening. Du skal kunne påvise, at et givent værktøj, som kræver struktur og omfattende skriftlighed, er relevant, fx fordi det hjælper dem til at skabe en bæredygtig kontakt til brugerne.”

Hans opskrift er at være ’hård på problemet, men blød på personen’. Altså: Her skal vi alle lære, men du får tiden til at sætte dig ind i tingene, og du får et skulderklap, fordi du prøver.