Hemmeligheden bag den gode ledergruppe

Direktioner kan med fordel slappe lidt af i albuerne og til gengæld skrue op for investeringen i samspillet med hinanden og andre.

Kommentar

Vi kender alle myten om den stærke, ensomme leder. Men det er et faktum, at langt de fleste afgørende beslutninger træffes i grupper rundt om i virksomhederne – nationalt som globalt.

Til daglig rådgiver jeg ledere og ledelser, og jeg har været en del af ledergrupper på alle niveauer. Beklageligvis er der længere mellem de velfungerende chefgrupper end mellem de dårligt fungerende. Derfor er det rigtig interessant at finde svaret på 1.000-dollars-spørgsmålet: Hvad er kernen i en velfungerende og ambitiøs ledergruppe?


Den gode ledergruppe og den mindre gode

Når jeg holder mine egne observationer og refleksioner op imod forskningen, og når jeg spørger de chefer og ledere, jeg møder, ender svarene med at være ret enslydende: Ledere ved det, når de er på et godt hold. Det er ikke altid let at sætte ord på. Typisk siger de ”vi fungerer bare godt sammen”, ”vi supplerer hinanden godt” eller sågar ”vi kunne sidde i toppen af hvilken som helst virksomhed – og den ville være en succes.”

De dårligt fungerende ledergrupper/direktioner får flere ord med på vejen, for – tro mig – ledere ved også, hvornår de er på et dårligt fungerende hold: ”Vi taler ikke samme sprog”, ”vi er som børn, der leger parallelt”, ”personlige magtkampe overskygger virksomhedens mål”, ”alliancer internt i gruppen”, ”chefen for bordenden er enerådig, lytter ikke, har aldrig hørt om mødeledelse, stiller upræcise krav, elsker at høre sig selv tale” osv.


Høj IQ kommer til kort

Ifølge en New York Times-artikel fra 2015 er teams, der klarer sig bedst, dem, hvor medlemmerne bidrager ligeligt til diskussioner, og hvor medlemmerne scorer højt på at kunne læse ansigtsudtryk og på at være i stand til at følge med, i hvad andre folk føler, ved og tror på. Tankevækkende nok scorer teams med højere IQ ikke bedre resultater! Andre undersøgelser bidrager med ord som ”ubetinget tillid” og ”hinandens foretrukne valg som sparringspartner, også til feedback, kritik og modspil”. Så hvordan opøver man disse evner i en hverdag med mange dagsordener?


Ledergruppen skal turde favne det banale

Når man sidder i en ledergruppe, er man fagligt dygtig. Når man sidder i en direktion, har man styr på sin økonomi, drift, projekter osv. Men det er ikke nok. Man skal også være dygtig i sit samvær med andre mennesker. Direktioner kan med fordel slappe lidt af i albuerne og til gengæld skrue op for investeringen i samspillet med hinanden og andre – og selvfølgelig fortsætte med at være skarpe på deres ledelsesfelt.

Ledere skal ikke være bange for at sætte ord, processer og resultater på det, som vi ofte anser for banalt og dog alligevel ikke lykkes med: Hvordan lærer vi hinanden bedre at kende, og hvordan opbygger vi tillidsrum i en ledergruppe? Jeg oplever, at det har stor betydning fx at tale med hinanden om, hvorfor man egentlig er leder i den pågældende virksomhed? Hvad éns største arbejdsglæde er? Hvordan vi skaber og vedligeholder god kemi?



Når vi gør noget så banalt, kan vi gå fra en dårlig til en velfungerende gruppe. Resultaterne nås hurtigere – ofte med større effekt, og lederjobbet føles lettere og sjovere.


Den hele leder

Tidligere tiders fokus på den stærke, kolde og kyniske chef er for længst afløst af en ny æra. Selvfølgelig kræver toplederjobbet indimellem en vis kynisme for at nå virksomhedens mål. Men det er en misforståelse, at det skal være på bekostning af evnen til at være indlevende, venlig og opnå resultater sammen med andre mennesker. De mennesker, der både kan deres tal, fag og kerneopgaver til fingerspidserne og er menneskeligt kloge, rare og dejlige at være sammen med: Det er de ledere, andre mennesker gerne vil følge!

Kommentér
Del Twitter LinkedIn Facebook

Kommenter

Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.