Gentagne omorganiseringer giver stress

10-02-2016
3 min.

Mere end én omorganisering på jobbet inden for to år øger risikoen for stress. Det er bl.a. fordi, ledelsen overser de daglige problemer, som følger med.

FAKTA

Kun 19 procent af akademikerne mener, at ledelsen i høj eller meget høj grad har haft fokus på at sikre et godt psykisk arbejdsmiljø i forbindelse med omorganiseringer.

Jo mere akademikerne har følt sig involveret i beslutningerne om omorganiseringen, desto mere stiger tilfredsheden med det psykiske arbejdsmiljø.

 Akademikere, som har oplevet omorganiseringer på arbejdspladsen, stoler mindre på udmeldinger fra ledelsen.

Kilde: Undersøgelsen ’Forandringer på arbejdspladsen – akademikernes psykiske arbejdsmiljø’, gennemført af AC/Akademikerne.

To ud af tre akademikere har oplevet omorganiseringer på deres job inden for de sidste to år. Det viser en undersøgelse gennemført af AC/Akademikerne med svar fra knap 28.000 akademikere fra landets 25 AC-fagforeninger.

Én omorganisering i løbet af to år kan gå og synes ikke at påvirke stressniveauet i hverdagen. Men flere giver tegn på øget stressniveau, fastslår undersøgelsen.

Goodwill går tabt

Arbejdslivsforsker Klaus T. Nielsen, RUC, peger på to ­komponenter ved omorganiseringer, der giver stress.

”For det første bryder en masse indbyrdes etablerede ­rutiner og aftaler sammen for altid. Du ­mister en del af den goodwill, du har præsteret i forhold til at få tingene til at fungere.”

For det andet giver selve omlægningen store forstyrrelser i den daglige drift i lang tid.

”Nogle gange når man slet ikke at få ­opbygget en ny daglig drift før en ny om­organisering.”

Ledelsen overser daglige problemer

Klaus T. Nielsen siger, at de ­menneske­lige omkostninger ved hyppige forandringer skyldes, at alle ledere, der skal drive om­organiseringer igennem, overser de små, daglige problemer, som følger med.

”Det skal de rent faktisk gøre som gode ledere i den højere sags tjeneste. Men selvom lederne også selv er påvirket af forandringerne, så er det medarbejderne, som står med den daglige opgave med at få alle de små ting i driften til at fungere igen.”

Luftige visioner stresser nedefter

Professor Niels Åkerstrøm Andersen, CBS, påpeger, at ­ledelser i dag ofte laver omorganiseringer – ikke for at løse et ­problem, men for at gøre sig til over for nogle andre.

”Problemet med dét er, at konsekvenserne nedad gennem organisationen sjældent bliver tænkt igennem. Derfor ender du tit i den mærkværdige situation, at du skal få tingene omkring dig til at fungere på trods af ledelsen.”

Ledelsernes udmeldinger om forandringerne er ofte løse og luftige. Det gør det svært at forstå, hvilken ny helhed man nu skal være en del af.

”Som akademiker vil du hele tiden ­gerne foregribe organisationens behov og tage ­ansvar for helheden. Men nu ved du ikke engang, om dét, du lige nu koncentrerer dig om, er vigtigt for ledelsen i morgen.”

Giv slip på ansvaret

Der er ingen patentløsning på den grundstress, som følger med omorganiseringer, mener Niels Åkerstrøm Andersen.

”Nej. Mit bedste svar er, at du i de værste perioder skubber noget af det ansvar, du føler for helheden, fra dig – i hvert fald psykologisk – og lader det være ledelsens problem.”

Men dét med at slippe ansvar er rigtig svært for en akademiker, tilføjer han.

”For de fleste af os holder så meget af ­ansvar.”

 


 

Gode råd til dig om omorganiseringer

Få klarhed over de nye forventninger – hvis muligt. Hvad bliver du målt på? Hvad er dit ansvarsområde? Hvad er vigtigt? Hvad er mindre vigtigt?

Klargør dit handlerum, hvad har du indflydelse på? Prøv så vidt muligt at undgå at bekymre dig om forhold, du ikke har indflydelse på.

Fokuser på en åben og konstruktiv dialog i din afdeling og med din chef om begrundelserne for ændringerne, betydningen af dem og hvordan det påvirker afdelingen. Afsæt tid til dialog og orienterende statusmøder.



Gør tingene enkle – én ting ad gangen – træf ikke beslutninger, før du er parat.

Find fortrolige i eller uden for organisationen, som kan være din sparringspartner.

Bliv aflastet – undgå at bruge al din energi på det, der sker. Find steder, hvor du ’tanker op’ ved at gøre gode ting for dig selv.

Hav fokus på det, der er muligt – også opgavemæssigt.

Sørg for, at der er andet i dit liv end arbejde.

 

Kilder: Hanne Levy Jellesen og Christina Toft, chefkonsulenter i Djøf Karriere og Erhverv.

2 kommentarer
Del Twitter LinkedIn Facebook

Kommenter

Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.

Gitte H.

12.02.2016 kl. 21.44

Måske topledere skulle have deres skolepenge tilbage? Da jeg selv læste på CBS tænkte jeg: hvorfor er det nu lige, at det stadig er nødvendigt for også mig at læse disse mange bøger om forandringsprocesser, organisation og ledelse? Når så mange jo allerede har læst og forstået indholdet af disse bøger - og omsat dem til praksis. At de mange og løbende nye bøger med nye teorier ofte synes at være gammel vin på nye flasker understreger bare pointen. Fordi ude i virkeligheden synes det at knibe med dels at få omsat disse bøgers indhold, dels ja, nogle gange opleves det, som at den viden er pist væk; slettet af hukommelsen hos "de store ledere".

Man taler også tit om, at hvis et eller andet havde været i en privat virksomhed (modsat en offentligt), SÅ ville man sørme aldrig opleve x, y, z ... tænker: hvis en privat virksomhed (og en offentlig for den sags skyld) havde været en privat husholdning/familie/en stor børnegruppe i en daginstitution, så formoder jeg, at mange ting ville se anderledes ud mht. ledelse og organisering - og lærings-/forandringsprocesser. Fordi her fordres sgu konstant overblik over resultater og processer, mål og midler samt styr på sammenhængsforståelser, årsag-virkning i stort og småt på kryds op tværs. Der fodres skarpe konsekvenseberegninger fra top til bund og tilbage igen - løbende og særligt, når der løbende skal introduceres nyt, når værdier og.strategier skal omsættes til praksis. Der fordres inklusion/inddragelse, relationelt salg/smotivationsarbejde, nærvær, tillid, samskabelse og samtænkning for at få alle ombord - ellers så skal modstanden nok vise sig med det samme. Børn går jo reelt set bare deres vej, når de ikke forstår, når det ikke giver mening. Der fordres klare udmeldinger, meningsfuldhed og gode forklaringer på det enkelte barns niveau - dvs. mød den enkelte, hvor vedkommende er, ellers så får du ikke vedkommende med om bord. Inden for det pædagogiske område taler man også om "tydelige og samtidig anerkendende voksne", fordi ellers så skabes der stor usikkerhed og grobund for manglende commitment/motivation for "at gøre, hvad der bliver sagt", for at turde bevæge sig ud af sin komfortzone. Måske noget at tage til sig....

At tænke sig, kære topledere, hvor mange penge I smider lige ud af vinduet brugt på alverdens forandringsprocesser, hvoraf op til 75% alligevel aldrig forankres i nogen nævneværdi grad. Hvor er det lige, at jeres mange store uddannelser for alvor viser sig og gør en forskel? Som en LEGO-boss engang udtalte: det sted, hvor jeg for alvor lærte noget om koordinering, organisering, planlægning og ikke mindst samarbejde mv, Det var som pædagogmedhjælper før økonomistudiet. Måske kommende ledere skulle i praktik i en daginstitution og prøve - som jeg også har været - at være 2 voksne til 22 børn i alderen 2 ½ - 4 år. DET gør en meget skarp ...

0 Kommentar
13
Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.

A. Hansen

15.02.2016 kl. 19.54

Dette er gældende for alle faggrupper som konstant bliver omorganiseret - bare spørg de ansatte i sundhedssektoren.

0 Kommentar
8
Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.