Fire ledelsestrin - hver sine faldgruber

24-02-2016
4 min.

Hver gang du skifter fra ét ledelsesniveau til et andet, forandrer udfordringerne sig. En ny rapport kortlægger de faldgruber, du skal undvige.

Det kan godt være, at du havde succes med din lederadfærd, da du var leder. Men det er langtfra sikkert, at samme adfærd virker, når du bliver chef.

”En leder er ikke bare en leder. Det kan være en svær omstilling at skifte fra ét ledelseslag til et andet, fordi udfordringerne og opgaverne ofte er vidt forskellige,” siger Frederik Iuel, chefkonsulent i Djøf Karriere og Erhverv.

Djøf har i samarbejde med Væksthus for Ledelse, KL, HK og Danske Regioner undersøgt, hvilke særlige opgaver og faldgruber der er kendetegnende for fire forskellige ledertyper, og det er der kommet rapporten ’Pas på trinet!’ ud af. Rapporten bygger på interview med kommunale og regionale ledere på fire forskellige ledelsesniveauer:

Leder – leder af medarbejdere

Chef – leder af ledere

Strategisk chef – leder af flere faglige enheder og ledelseslag

Direktør – topchef og medlem af organisationens øverste ledelseslag.

Selv om undersøgelsen er baseret på interview med offentlige chefer, mener Frederik Iuel, at det meget langt hen ad vejen er det samme, der kendetegner private ledere på forskellige trin. Her vil de udfordringer, som offentlige topledere fx kan have med at manøvrere i et politisk system, bare være byttet ud med samspillet med bestyrelser eller ejere.

Farvel til venskaber

Især det første trin på ledelsesstigen kan føles ekstra stort for nogle, siger Frederik Iuel.

”Mange bliver ud-peget, fordi de er fagligt dygtige, og det kan komme bag på dem, hvor meget personaleledelse fylder. Og de kan også opleve, at det kommer til at koste venskaber med tidligere kollegaer.”

En af de nye ledere formulerer det således:

”Jeg mistede et par nære kolleger som venner, og sammenholdet i ledergruppen var ikke så stærkt, så jeg følte mig pludselig ret alene. Og selvom kontakten til de andre ledere er bedre nu, bliver venskaber på jobbet aldrig det samme igen.”

Men som nævnt har hvert ledelses-trin sine faldgruber og udfordringer. Christian Kurt Nielsen, adm. direktør i Mercuri Urval tror dog, at trinet fra ’-leder af medarbejdere’ til ’leder af ledere’ kan føles særligt højt, for nu skal du pludselig lede gennem flere lag, og det er ikke længere dig, der kan gå direkte til med-arbejderne.

”Nu kan du ikke bare gå ned og stille dig op på bagage-båndet og sige ’kom så, drenge’ til dine 20 medarbejdere i lufthavnen, hvis noget ikke kører, som det skal.”

Der er selvfølgelig opgaver, som går igen for næsten alle typer ledere: Personaleledelse, faglig ledelse og procesledelse. Men der er mindst lige så mange opgaver og udfordringer, der adskiller de fire ledelsestrin. Rapporten udpeger bl.a. følgende og garnerer dem med citater fra lederne selv. Læs mere om de fire ledelsestrin på de næste sider. 

Leder af medarbejdere

At vinke farvel til kollegiale relationer. ”Faktisk troede jeg, at jeg sagtens kunne være både leder og kollega samtidig, men jeg fandt hurtigt ud af, at det slet ikke gik.”

At træde i karakter som leder. ”Forbered dig på den første dag: Hvordan vil du træde ind ad døren? Hvordan vil du markere dig?”

At vælge sine ord med omhu. ”Det, der kommer ud af min mund, betyder langt mere end før. Derfor må jeg balancere hvert ord og nøje overveje, hvordan jeg vil blive fortolket, forstået – og misforstået. Men jeg falder stadig i og kommer fx til at lave jokes på de forkerte tidspunkter.” 

Leder af ledere

At miste følingen med faget og driften. ”Før var jeg den, man spurgte til råds i faglige spørgsmål; nu er jeg den grønneste rent fagligt.”

At slippe detailstyringen. ”Man glemmer, at man selv har sat nogle kompetente ledere til at arbejde med opgaven.”

At huske at kigge ned. ”Man kan meget nemt komme til at drukne i møder på tværs og op og ud af organisationen.”

Leder af flere faglige enheder og ledelseslag

At håndtere kompleksitet og arbejdspres. ”Jeg skal forholde mig til utroligt mange ting – lige fra den overordnede strategiformulering til konkret personaleledelse af mine ledere. Der er et helt andet tryk på mig i den her stilling, end jeg er vant til.”



At balancere frihedsgrader og styring. ”Man kan ikke både give ansvaret fra sig og så samtidig have fuld kontrol med det hele.”

At have alles øjne på sig. ”Man får overraskende meget tillid og magt foræret! Når jeg sagde noget, så startede diskussionen dér – og folk, der mente noget andet, skulle mande sig op for at sige det.”

Topchef

At manøvrere i et politisk felt. ”De færreste synes, det er sjovt som direktør at opleve politikere, der blokerer for en fornuftig beslutning, eller kompromisser, der savner en faglig begrundelse, fordi de er undfanget i særlige alliancer.”

At stå alene i skudlinjen. ”Hvis politikerne mister tilliden til en direktør, vil de ofte også begynde at stille spørgsmål til alle de ting, der faktisk fungerer. Det er med til at stresse organisationen.”

At bruge og beskytte sine chefer. ”I starten valgte jeg selv at være meget aktivt til stede på udvalgsmøderne. Først senere har jeg trukket fagcheferne tættere på politikerne.”

Kommentér
Del Twitter LinkedIn Facebook

Kommenter

Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.