Derfor vælger djøfere chefstolen
16.11.2016
af
Tine Santesson
Foto: Claus Bech
16.11.2016
af
Tine Santesson
Foto: Claus Bech
Kvinder og mænd er langt hen ad vejen drevet af det samme, når de vælger at blive ledere. Men når det gælder højere løn som drivkraft, er den signifikant mere udtalt hos mændene end blandt kvinderne, viser Djøfs undersøgelse. 25 procent af mændene har sat et kryds her, mens det gælder 14 procent af kvinderne.
Kvinderne er til gengæld en smule mere optaget af ’lyst til personaleledelse’ og ’lysten til at skabe resultater gennem andre’, end mændene er. Her er der i begge tilfælde en seks procentpoints forskel blandt kvinder og mænd.
Ansvar og indflydelse er den helt store drivkraft for djøfere, der vælger at gå ledervejen. Det viser Djøfs ’Arbejdslivsundersøgelse 2016’.
Løn og status betyder til gengæld ikke det store, siger de djøfere, der har en cheftitel. Men den tror Steen Hildebrandt, professor emeritus i organisations- og ledelsesteori, nu ikke helt på. Han er ikke overbevist om, at djøferne har svaret helt ærligt her.
”Jeg tror faktisk, at lønnen spiller en større rolle, end de vil stå ved. Og jeg tror også, at ’status’ reelt ville være højere på listen, fordi vi stadig ligger under for, at det er finere at være leder.”
Men ellers er det på ingen måde overraskendende, at deltagerne peger på ansvar og indflydelse som den væsentligste årsag til at gå ledervejen, siger Steen Hildebrandt.
”Nu har de ikke fået mulighed for at svare ’magt’ – men det ligger tæt på ansvar og indflydelse. Nogle har det bedst med, at ’det er mig, der bestemmer – mig, der træffer beslutningerne’, og det hænger ofte sammen med opfattelsen ’fordi jeg er den klogeste’.”
Hvis det havde stået til Steen Hildebrandt, burde ’lyst til personaleledelse’ og ’lysten til at skabe resultater gennem andre’ have stået højere på listen over årsagerne til at vælge ledelsesvejen.
”Det er faktisk ret deprimerende, at de ikke ligger højere, for med undtagelse af topledelse spiller det jo en stor rolle – dårlig ledelse hænger ofte sammen med mangel på ledelse.”
Steen Hildebrandts vurdering er i øvrigt, at andre ledere ville have angivet nogenlunde de samme årsager til, at de er blevet ledere, som djøferne har.
”Den faglige del skal være der”Lone Retoft, direktør i Ingeniørforeningen IDA, har en næsten 20 år lang lederkarriere bag sig, men hendes rolle som leder har ændret sig væsentligt gennem årene.
Første gang hun fik lederansvar, var som kontorchef i Finansministeriet, og da fyldte personaleledelse omkring 80 procent af hendes tid. I dag leder Lone Retoft gennem ledere – og fordelingen er nu omkring 40 procent faglig ledelse og 60 procent strategiledelse via hendes plads i direktionen.
”Jeg er meget ambitiøs, og jeg er typen, der altid har stillet mig i front. Men da jeg kom ud fra jurastudiet, var det ikke sådan, at jeg tænkte: ’Jeg skal være leder.’ Det er kommet helt naturligt hen ad vejen.”
Men der er ingen tvivl om, at det er det faglige, som Lone Retoft har vægtet og stadig vægter i sin ledelsesrolle.
”Jeg synes, det er vigtigt, at man som leder – uanset om man er strategisk topchef eller linjeleder – vægter sin faglighed. For det er afgørende at kende de enkelte områder, når der skal udvikles ydelser, og når kunder, medlemmer og politikere skal betjenes.”
Hendes største drivkraft er at skabe resultater.
”Jeg vil gøre en forskel og skabe resultater, som andre ikke skaber. Og det er vigtigt for mig at prøve noget nyt af, så det hele ikke bliver ’same same’.”
Det meningsfulde i arbejdet betyder også mere og mere for Lone Retoft.
”Vi arbejder lige nu med et flygtningeprojekt, hvor vi skaffer praktikpladser til syriske ingeniører og sørger for, at de får en dansk ingeniør som mentor. Det er meningsfyldt for mig. Og det er også meningsfyldt, når vi vinder en retssag for et medlem.”
Det er til gengæld ikke status og høj løn, der driver hende. ”Men det giver selvfølgelig en form for tilfredsstillelse, da jeg arbejder mange timer om ugen – nok omkring 50.”
Lones vigtigste årsager til at blive leder:
”Jeg vil gerne gøre en forskel”For Michael Rødbroe Kolbæk har en stor trang til at gøre en forskel været den helt store drivkraft til at gå ledervejen.
”Jeg ved godt, at man kan gøre det på mange måder, men jo mere ansvar du har, desto større forskel kan du alt andet lige gøre – for virksomheden, men også for medarbejderne. For hvis du skal rykke noget, sker det kun, hvis du har motiverede og glade medarbejdere. Og jeg synes, det er enormt tilfredsstillende at se, når alt går op i en højere enhed til gavn for hele butikken.”
Michael Rødbroe Kolbæk er Head of Strategy i Mærsk Oil og har to medarbejdere under sig. I sit tidligere job som chef for corporate development og HR i Welltec havde han otte mand under sig.
Og han har faktisk aldrig været i tvivl om, at han ville være leder.
”Både i folkeskolen og på gymnasiet, var jeg formand for elevrådet, og da jeg læste på universitetet, var jeg formand for Djøf Studerende. Efter universitetet fik jeg mit første job hos McKinsey, der jo er en slags lederfabrik.”
Dét ved lederskabet, der også trækker i og fascinerer Michael Rødbroe Kolbæk, er mixet mellem det rationelle og det emotionelle.
”Jeg arbejder med strategi, hvor jeg bruger den analytiske del af hjernen. Men som leder skal du også flekse din menneskeforståelses-muskel. Hver eneste dag bliver du nødt til at interessere dig for, hvordan dine medarbejdere har det. Og det fylder mere, end jeg troede. Men det oplever jeg kun som positivt, for jeg synes, det er meget berigende at bruge mine emotionelle kompetencer også.”
Michaels vigtigste årsager til at blive leder:
”Det kan gøres bedre"”Jeg går rundt med den selvopfattelse, at jeg kan få sat ting på skinner, så de bliver til noget.”
Sådan lyder det fra Tina Krøis Kjærsgaard, afsnitsleder for økonomi og analyse i Roskildes Kommunes afdeling for økonomi og ejendomme. Og derfor peger hun også på ’lyst til større ansvar/indflydelse’ som den væsentligste grund til, at hun valgte at gå ledervejen.
For med indflydelse er det alt andet lige nemmere at få toget til at køre i den retning, man selv finder er den rigtige, mener hun.
”Hvis jeg synes, at en proces ikke kører optimalt, kan jeg ikke lade være med at tænke: ’Det kan gøres bedre.’ Og så får jeg automatisk lyst til at tage ansvaret for, at det sker.”
Tina Krøis Kjærsgaard er leder for 27 medarbejdere, og det er kun 10 måneder siden, hun fik en ledertitel og samtidig blev chef for sine tidligere kollegaer. Og lige præcis hendes nye rolle i forhold til kollegaerne ville nok blive den største udfordring, tænkte hun.
”Jeg var spændt på, om de ville acceptere, at det nu er mig, der er lederen. Men jeg har ikke oplevet, at det har været akavet, eller at jeg har haft behov for at slå i bordet.”
Det har til gengæld taget lidt tid at få balancen mellem drift og ledelse til at fungere.
”Jeg tror, det er en udfordring, de fleste står med, når de får en lederstilling internt. Og i en overgangsperiode har jeg varetaget en del af de opgaver, jeg havde tidligere, og som jeg jo også synes er sjove. Men jeg har efterhånden fået hænderne løftet op af bolledejen og har fundet en bedre balance mellem drift og ledelse. Og de opgaver, jeg har nu, er også sjove – bl.a. at få folk til at fungere sammen.”
Tinas vigtigste årsager til at blive leder:
Ledige stillinger
DJØF ARRANGEMENTER OG KURSER