For to år siden stod Tune Hein og skulle bruge en trailer. Som de fleste andre på Sjælland har han ikke én stående i indkørslen, så han måtte køre til den nærmeste tankstation og bruge 500 kr. på trailerleje. I dag koster den slags ingenting, fordi alt bliver finansieret af reklamer.
“Her ser vi et klart eksempel på, hvordan der kommer nogle helt nye spillere på markedet med en ny forretningsmodel under armen og bare buldrer frem. Det gør virkelig ondt på dem, der ikke formår at omstille sig til de nye betingelser,” siger han.
Trailerudlejning er naturligvis ikke den eneste branche, der i disse år gennemgår en dramatisk forvandling. Nye forretningsmodeller skyder op overalt og sætter markedet på den anden ende. Fænomenet kaldes disruption og truer med at køre de etablerede virksomheder midtover, hvis de ikke hopper med på vognen. Sådan lyder den kontante melding i bogen ’Disrupt eller dø!’, som Tune Hein er en af forfatterne bag.
Bogen indeholder 10 eksempler på disruptive forretningsmodeller og forsyner ledere med et overblik over markedets udfordringer.
“Vi vil gerne hjælpe lederne i de etablerede virksomheder og organisationer ved at vise, hvordan man kan komme med et modsvar til den udbredte disruption ved forny sin organisation og indføre nye forretningsmodeller,” siger Tune Hein.
Eksisterende kunder kan være en hæmsko
Som leder skal man være på forkant med udviklingen og holde sin organisation smidig. Ellers risikerer virksomheden at blive overhalet indenom af udviklingen. Det forudsætter et håndfast opgør med den gamle virksomhedskultur.
“Hvis du har bygget hele din organisation op om enkeltsalg, kan det altså være svært at kaste mange års arbejde væk til fordel for en helt ny abonnementsordning, men det er ofte nødvendigt at kysse fortiden farvel på den måde,” siger Tune Hein og henviser til bogens samling af otte konkrete ledelsesværktøjer, der kan hjælpe med at bane vejen for udvikling og implementering af helt nye forretningsmodeller, når de gamle vaner skal ryddes af vejen.
Samtidig kan hensynet til de gamle kunder udgøre en forhindring. Hvor man i nye virksomheder kan bruge alle sine kræfter på at udvikle en frisk forretningsmodel, må de mere etablerede spille på to heste samtidig.
“Ofte er alt fra arbejdsgange til kundeservice bundet op på virksomhedens eksisterende kunder, og det kan ende med at blive en klods om benet. Jo flere resurser man sætter af til dem, desto færre har man til udvikling af en ny forretningsmodel. De gamle kunder giver dig en nødvendig indtægt, men samtidig kan de også trække dig ned.”
Kundens behov i centrum
Den største fællesnævner for alle de virksomheder, som formår at klare sig rigtig godt, er evnen til at udnytte digitaliseringen til at skabe en markant bedre kundeoplevelse. Det er den populære dating-app Tinder et glimrende eksempel på.
“Deres produkt er jo ikke udviklet af to drenge nede i en kælder, men er resultatet af et alvorligt stykke antropologisk researcharbejde, hvor de spurgte sig selv, hvordan de kunne gøre online-dating til en meget bedre kundeoplevelse. En del af løsningen var at gøre Tinder gratis og mobil. En anden var, at udveksling af beskeder kun skulle være muligt mellem personer, der har godkendt hinanden. På den måde undgår man mange ubehagelige afslag,” siger Tune Hein.
Han understreger, at man altid har beskæftiget sig med kundens behov, men flere og flere virksomheder tager nu skridtet videre.
“Vi kan bruge MobilePay som et andet eksempel. Alle banker ville sige det samme, hvis vi spurgte dem ad: ’Ja, vi gør rigtig meget for vores kunder. De kan ordne alle deres bankforretninger hjemmefra på vores veldesignede website.’ Men når du så holder MobilePay op ved siden af, så er det tydeligt, hvem der leverer den bedste service.”
Det offentlige møder også disruption
Digitaliseringen er altså en afgørende motor i skabelsen af nye forretningsmodeller. Det stiller ikke kun krav til de private virksomheder, men også den offentlige sektor. Når brugerne har vænnet sig til smarte, digitale løsninger inden for musiktjenester, taxikørsel, datingsider og banker, forventer de en tilsvarende service fra Skat og sundhedssystemet.
“Faktisk har det offentlige været rigtig gode til at imødegå disruption med udvikling af nye, digitale ydelser. Men der er meget mere i vente. Ser vi på fremtidens hospital, vil vi opleve nye former for telemedicin, robotter og patienter, som går rundt med censorer på kroppen, så man ikke behøver afsætte en laborant til at tage en blodprøve,” siger Tune Hein.
Men staten skal ikke kun udvikle sine ydelser og kundeoplevelser. De nye forretningsmodeller gør det også sværere at varetage rollen som regulerende myndighed.
“Ofte går disruption ind på de dele af markedet med høj grad af regulering, fordi konkurrencen ikke er nær så stærk de steder. Det giver staten en kæmpeudfordring, hvis man skal være i stand til at kontrollere deleøkonomier og virksomheder som Uber.”
