Når målinger giver lederen et hak i tuden

Når du som leder får et dårligt resultat i en intern måling, kan det sætte gang i dine forsvarsmekanismer og få dig til at tænke ’det er også kun, fordi jeg sidder med den mest kradsbørstige gruppe af medarbejdere i hele huset’ – eller ’de kan ikke have forstået spørgsmålene rigtigt’.

Den slags reaktioner er helt naturlige og menneskelige, når andre siger noget dårligt om én, siger Birgitte Fuglsang, cand.psych. og direktør i FK Select, der bl.a. arbejder med coaching og lederudvikling.

Hun har coachet mange ledere, der blev sendt til tælling, fordi de var ­nede og skrabe bunden i den årlige eller halv­årlige lederevaluering, APV eller trivselsundersøgelse.

Birgitte Fuglsang fortæller, at det ­første, der sker, er, at lederne bliver chokerede.

”De fleste er faktisk meget overraskede, fordi de ikke havde set det ­komme. Og så bliver de kede af det, for der ­bliver jo pillet ved deres rolle som ­ledere. De føler sig udleveret, og tanker­ne kværner om, hvilke medarbejdere der har ratet dem dårligt. Og de kan også føle, at de taber ansigt i forhold til lederkollegerne – særligt hvis de er i en ledergruppe, der er præget af intern konkurrence. Samtidig er de ofte bange for, hvilke konsekvenser det vil få for dem – bliver de nu fyret?”

Birgitte Fuglsang har aldrig mødt en leder, hvis første reaktion var at kaste håndklædet i ringen og sige: ’Jeg ­egner mig nok slet ikke til at være leder’. Det er nogle gange sket på den længere ­bane. Men i første omgang sætter forsvarsmekanismerne ind, og lederne forsøger at lægge skylden for det dårlige resultat over på forhold, som de ikke selv indflydelse på.

”Det handler også om stolthed. En typisk reaktion er: ’Det skal i hvert fald ikke være medarbejderne, der skal bestemme, at jeg ikke skal være leder’,” siger Birgitte Fuglsang.

Personlige hug

Thomas Jønsson, lektor i arbejds- og ­organisationspsykologi på Aarhus Universitet, siger, at lederevalueringer kan gå meget tæt på og være meget personlige, og derfor er der ikke noget at ­sige til, at lederen bliver slået ud af kurs ­efter en dårlig bedømmelse.

Både han og Birgitte Fuglsang synes, det er fint med målinger. De mener dog samtidig, at det er afgørende, hvordan lederen bliver forberedt, hvordan evalueringen er udformet, og hvordan ­lederne bliver støttet bagefter.

”Hvis ikke vi får feedback på vores arbejde, ved vi jo dybest set ikke, om vi gør det godt eller skidt. Men feed­back skal gives med respekt. Hvis det er ­muligt at skrive ’Lars er ganske enkelt et dumt svin’ i en fritekst, bliver det alt for personligt. Vi skal ikke sable lederne ned, for vi har jo brug for dem,” ­siger Thomas Jønsson.

Derfor er det også vigtigt, at spørgsmålene i en lederevaluering eller en trivselsmåling er meget specifikke og konkrete og knytter sig til det, man i øvrigt bliver målt på som leder, siger han.

”Der er meget etik på spil. ­Derfor giver det også kun mening at ­stille spørgsmål om ledelse, som der ligger evidens bag.”

Der bør også være ­nogle etiske overvejelser om, hvem der får adgang til vurderingerne af den enkelte leder, ­mener Birgitte Fuglsang.

”Nogle steder bliver resultaterne for hver afdeling hængt op i kantinen, mens andre nøjes med at give medarbejderne et samlet overordnet ­resultat for hele virksomheden og derudover kun et indblik i, hvordan det går i éns egen afdeling.”

Hvor ligger problemet?

Men selvom den enkelte ledervurdering ­ikke bliver udstillet i hele ­organisationen, er det ­aldrig rart at være blandt de ledere, der får en lav score. Så hvordan kommer man videre derfra?

I første omgang er det som nævnt okay både at blive vred, ked af det og skuffet, siger ­Birgitte Fuglsang.

”I chokfasen kan du komme med alle dine forsvarsmekanismer. Men det er vigtigt, at du lægger dem væk igen sammen med dine sårede følelser, for nu skal du til at handle.”

Her har de fleste brug for hjælp til at få et overblik og til, hvordan de ­flytter sig.

”Hvis ledervurderingen fx viser, at dine medarbejdere ikke synes, du ­mestrer at anerkende dem og deres arbejde, og du gerne vil gøre noget ved det, kan det være en mulighed at bruge en god kollega som sparringspartner og høre, hvad han eller hun gør for at give sine medarbejdere ros og anerkendelse. Det kan også være, at du kan få uvildig ekstern hjælp til at opstille en handlingsplan for de punkter, du ønsker at forbedre,” siger Birgitte Fuglsang.

Og så er det en rigtig god idé at ­spørge nærmere ind til, hvor og hvorfor medarbejderne ikke synes, at deres chefs ledelsesstil fungerer optimalt.

Men i første omgang anbefaler hverken Birgitte Fuglsang eller Thomas Jønsson, at lederen selv tager den snak med medarbejderen.

For som Thomas Jønsson siger, er det sin sag at kritisere sin leder, når det pludselig ikke er i anonym form længere.

Han foreslår derfor, at lederen måske beder HR om hjælp til at interviewe medarbejderne.

Det kan være løsningen, mener ­Birgitte Fuglsang.

”HR kan dog også være så meget ­syltet ind i problemstillingerne, at det er en god idé at hente hjælp udefra.”

Face it!

Når lederen har fået en tilbagemelding på, hvor og hvorfor medarbejderne ­synes, det halter, er det lederens egen tur til at tage en snak med dem, siger Birgitte Fuglsang.

”Det er vigtigt, at medarbejderne ­føler sig hørt. Du skal selvfølgelig ikke lægge dig ned som en våd hund, men du skal lytte seriøst til, hvad de siger, og anerkende det. Og så skal du komme med løsninger, dér hvor det er muligt.Hvis det ikke er muligt, skal du forklare hvorfor. Det kan fx være, at dine medarbejdere ikke føler, de er blevet informeret nok forud for en fyringsrude. Men du har måske fået af vide ovenfra, at du ikke måtte sige noget.”

En dårlig lederevaluering kan ­være svær at ryste af sig igen, siger Birgitte Fuglsang.

”Du bliver lidt vingeskudt. Og det kan være noget, der hænger i dig i mange år, for du vil altid være bekymret for, om der kommer en dårlig eva­luering til.”

Men kan det som leder lykkes at gå fra at en dårlig score til en god?

”Sagtens. Jeg har set folk rykke sig helt enormt. Men det kræver selverkendelse. Det kræver, at du er villig til at arbejde med dig selv, og at organisationen støtter op om lederen i den ­proces.”