Firmaer går glip af stort potentiale

Danske virksomheder bruger medarbejderundersøgelser flittigt. Men de kunne arbejde langt mere systematisk med resultaterne. Det er en af pointerne i en nylig rapport fra Human Capital Analytics Group (HCAG), et forskningsprojekt med base på CBS.

Rapporten kortlægger, hvor udbredte medarbejderundersøgelser er, og hvad virksomheder anvender dem til. Blandt ­firmaer med mere end 300 ansatte gennemfører tre ud af fire undersøgelser, og hovedparten af dem gør det minimum årligt.

HCAG skelner mellem to typer opfølgning på undersøgelser. På den ene side er der forskellige former for dialog, hvor ledere og medarbejdere tager afsæt i selve undersøgelsesresultaterne og på den baggrund udarbejder handleplaner.

På den anden side står en analytisk tilgang, hvor tallene fra undersøgelsen kobles med andre data om medarbejd­erne for at finde sammenhænge: Kan svigtende salg eller stigende sygefravær i en afdeling fx være et resultat af faldende engagement blandt de ­ansatte?

Stort set alle firmaer lader mellemledere og medarbejdere gå i dialog, mens under halvdelen laver ­egentlige ­statistiske analyser af ­resultaternes sammenhæng med øvrige data. På den måde går de glip af et betydeligt potentiale, påpeger professor Dana ­Minbaeva, der leder HCAG-projektet.

”Det er meget dyrt at lave denne ­type undersøgelser. Det koster penge at gennemføre selve undersøgelsen, og der skal bruges mange arbejdstimer i organisationen. Når man bruger så mange penge og ressourcer, kunne data bruges langt mere effektivt,” ­siger hun.

Analyser giver unik indsigt

Rapporten viser, at de ­firmaer, der bruger analytiske metoder, har større sandsynlighed for at ­have en høj omsætning end dem, der kun ­anvender en dialog-tilgang. Og det er især selskaber, der kombinerer analyse og dialog, som klarer sig godt. Dana Minbaeva understreger, at rapporten ikke påviser kausale sammenhænge, men de firmaer, der ­ikke går analytisk til værks, misser ­under alle omstændigheder et dybere indblik i, hvordan deres egne organisationer fungerer. Det gør det sværere at træffe de rette strategiske valg.

”Alle de nuancer, der adskiller ­netop din virksomhed fra andre, kan du kun indfange gennem dine egne ­data. Analyserer man ikke dem, kan man ­ikke svare på, hvad der gør ­organisationen speciel,” siger Dana Minbaeva.

Fra tal til historie

Ifølge HCAG-rapporten peger virksomhederne på to primære formål med deres medarbejderundersøgelser: At styrke forretningen og at sende et signal til hele organisationen om, at medarbejdernes engagement er afgørende.

Når den analytiske tilgang lykkes, kan den kombinere begge formål. Et eksempel fra rapporten er Maersk Drilling, der undersøgte sammenhængen mellem ulykker og engagement. Firmaets analyser viste, at jo højere medarbejdernes engagement var, des bedre fulgte de sikkerhedsreglerne. Det ­gjorde det muligt at dokumentere over for ­hele organisationen, hvorfor det er vigtigt at tage hånd om medarbejdernes engagement. Og det havde en medarbejderundersøgelse næppe kunnet på egen hånd.

”Tallene i en medarbejderunder­søgelse siger ikke ret meget i sig selv. Men forbinder man tallene med andre data, kan de skabe en historie,” siger Dana Minbaeva.