Når digitalisering revolutionerer markedet

Lige siden Kodak og Polaroid blev overhalet af digitale foto­formater og smartphones, er industrier og serviceydelser blevet løbet over ende af nye og innovative spillere. Men 
aldrig før er det sket med samme hast som nu.

Mange højtuddannede beslutningstagere er steget op ad karrierestigen, før digitaliseringen tog fart. De må navigere i scenarier, som de er dårligt rustet til at begribe.

”Nej, vi havde ikke set det komme,” siger direktør Katia K. Østergaard fra Horesta om den amerikanske værelsesudlejningstjeneste Airbnb’s hastige indtog på det danske marked.

Hun er en af de tre beslutningstagere, som djøfbladet har interviewet om de omvæltninger, som nye digitale services fører med sig.

Økonomi

Disruption er ofte funderet på deleøkonomi. Private borgere betaler andre private for at levere ydelser og service, som de finder frem til og betaler for via globale, digitale platforme.

Men selvom transaktionerne hver for sig ikke er store, er tjenesterne langt fra den rene filantropi. Taxaselskabet Ubers investorer tæller blandt andet Goldman Sachs og Google. ­Selskabet er nu vurderet til 41 mia dollars. Airbnb anslås at have en værdi på 10 mia. dollars.

Jura

En domstol i Californien nåede i midten af juni 2015 frem til, at Uber–taxachauffører skal betragtes som lønarbejdere.

Det er en afgørende kendelse, for er Uber en traditionel ­arbejdsgiver, følger forpligtelser som forsikring, arbejdstidsregler, feriegodtgørelse og andre sociale goder.

Fortalerne for regulering fastholder, at uden den er der ­tale om unfair konkurrence. Modstanderne siger, at regulering ødelægger indtægtsmulighederne for grupper, som har svært ved at komme ind på det traditionelle arbejdsmarked.

Imens juristerne og politikerne forsøger at følge med, breder den digitale disruption sig til flere og flere forretningsområder.

Finansbranchen spås at være den næste, som vil blive kraftigt påvirket af de nye digitale betalingsformer. ­3D-printeren og Big Data er også eksempler på fremtidens disruptive ­teknologier.

Herregud, det er for backpackers!

Katia K. Østergaard er som direktør for Horesta i nærkamp med to ’disruptive’ forretningsmodeller i hotelbranchen.

Det ligger et par år tilbage, at rygtet om den nye værelsesudlejningsservice Airbnb nåede frem til direktionsgangen i hovedorganisationen for hotel-, restaurant- og turisterhvervet, Horesta.

Direktøren, advokat Katia K. Østergaard, havde stille og roligt iagttaget fænomenet udspille sig ovre på den anden side af Atlanten.

”Dengang tænkte jeg herregud, det er ­private, som lejer værelser ud til hinanden. Det er jo for backpackers, der normalt sover andre steder end på hoteller,” siger hun og fortsætter:

”Vi er jo vant til, at noget, der starter i USA, kommer til os nogle år senere. Men at konceptet hurtigt blev meget stort også i Berlin – det kom bag på os.”

Airbnb’s hastige indtog lige syd for grænsen blev en øjenåbner. Katia K. Østergaard indrømmer, at hun gerne ville kunne svare ja til det opfølgende spørgsmål: Men havde du slet ikke set det komme?

”Nej, det havde jeg ikke! Vi tog grundigt fejl. Airbnb har fået en milliardforretning på ganske få år og har i dag et værelsesudbud, som er højere end den største aktive hotelkæde i verden. Den blev en succes fra Day One,” siger hun.

Hvad gjorde du helt konkret, da du så at sige havde set monstret i øjnene?

”Først måtte jeg erkende, at dette var en ny spiller på markedet og en reel konkurrent. Dernæst indså jeg, at Airbnb måtte repræsentere noget, som forbrugerne vil have. Så fokuserede jeg på, hvad vi kan lære af dem, og hvor vi har nogle fordele, som vi selv kan udnytte.

Endelig gik jeg i gang med at sikre, at konkurrencen sker på lige vilkår. For hvis du snakker om, at vi som erhvervsledere ikke havde set det her komme, har politikerne da slet ikke,” siger hun.

Nye forretningsmodeller presser branchen

Airbnb er ikke den eneste faktor, der sætter grå hår i hovedet på hotelbranchen. Også booking-­portalerne har haft held til at skabe nye forretningsmodeller, der æder af branchens overskud og forgylder stifterne.

Også her erkender Katia K. Østergaard, at hotellerne har ’temmelig meget’ i klemme. Bookingportalerne henter et gebyr fra hotellerne på 15-25 procent for hver værelsesudlejning og har haft held til at indføre en klausul om, at hotellerne ikke må udbyde værelserne til en billigere pris på deres egne hjemmesider.

”Vinderne er de cool typer fra Brooklyn”

Kristian Bæk-Mikkelsen er hjemme efter fire år på reklame- og mediebureauer i New York. Vi har noget at lære, hvis vi skal kunne matche amerikanernes evne til at vende tingene på hovedet, siger han.

Disruption er, at man springer evolutionen i en branche over og laver noget, der gør den nuværende model irrelevant eller gammeldags.”

Sådan definerer cand.merc. Kristian Bæk-Mikkelsen begrebet, som også har ændret vilkårene for hans egen branche, marketing­industrien.

Efter fire  år i New York, heraf de sidste to i reklamebureauet Ogilvy & Mather, blev han i april headhuntet som CEO for den københavnske afdeling af bureauet Maxus, der arbejder globalt med medier, kommunikation og digital marketing.

Kristian Bæk-Mikkelsen er overrasket over, at danske mediebureauer er så godt med, når det gælder om at udnytte digitalisering til at skabe ny indtjening.

”Mange digitale platforme og kampagner herhjemme spiller på et højere niveau end noget, jeg har set i USA,” siger han og fastslår, at danske bureauer ikke har så meget at lære af amerikanerne i den interne organisation.

Det har både de og deres kunder til gengæld, hvis man kigger på brancher, der ­leverer services direkte til forbrugerne.

”USA har et kæmpe community af folk, der er i stand til at tage en eksisterende service, vende det hele på hovedet og finde frem til smartere måder at gøre tingene på. Det gælder både i Silicon Valley og i Brooklyn i New York, hvor de der super cool, ­digitale typer finder sammen om at skabe 
de næste disruptive løsninger og ’hooke’ 
folk op med hinanden på helt nye måder,” siger han.

Er evnen til at arbejde med disruption ­relevant i den offentlige sektor?

”Det synes jeg klart, at den er. Disruption handler om at gøre tingene smartere, ­springe led i udviklingen over, så man ikke laver næste års løsning, men den der fungerer 10 år frem. Kigger man på alt fra elforsyning til sygehuse og hjemmehjælp, kunne man uden tvivl tage ved lære af dele­økonomien eller afskaffe en masse bureaukrati ved at tænke disruptive, uden at det kom nogen til skade.”

3 gode råd til andre beslutningstagere?

1. Skab en organisation der tillader innovation eller disruption og dermed skaber anderledes produkter end dem, der allerede er på markedet.
2. Sørg for, at dine medarbejdere ”læner sig ind” i den forandring, der sker.
3. Arbejd sammen med rådgivnings-virksomheder, der arbejder proaktivt
med innovation og disruption.

”Det næste bliver selvkørende biler”

Mens Dansk Taxi Råd prøver kræfter med Uber, kan en endnu større omvæltning være på vej. Vores opgave er at ruste medlemmerne til fremtidens teknologi, siger direktør Trine Wollenberg.

Gadebilledet i New York har altid været synonymt med gule Yellow Cabs. Nu kører der flere private Uber taxaer i storbyen. Ubers sejrsgang er til at se med det blotte øje i USA, men er ikke så synlig i Danmark – endnu.

Tjenesten landede i København i slutningen af 2014 og blev næsten omgående meldt til politiet af Trafikstyrelsen for at overtræde personbefordringsloven.  Men Dansk Taxi Råd tager foreløbig Ubers indtog med ro.

”Det er ikke sådan, at vi er vågnet pludselig og har sagt hov, hvad er det lige, der sker. Vi har holdt øje med tjenesten i flere år,” siger direktøren for Dansk Taxi Råd, cand.merc.jur. Trine Wollenberg, som er gået juridisk til værks i mødet med den nye spiller.

”Vores første skridt har været at få en dialog med myndighederne om reguleringen af taxaområdet. Det er vigtigt at sige, at vi ikke ønsker Uber fjernet fra markedet. Vi ser bare gerne, at de konkurrerer på lige vilkår. Der er strikse lovgivningsmæssige krav for at drive taxivirksomhed her i landet. Det bekymrer mig selvfølgelig, at en spiller ikke overholder en lovgivning. Men jeg ser også en mulighed for, at vi kan lære noget af Uber,” siger hun.

Hvad kan I lære?

”Uber er gode til at basere deres forretningsmodel 100 procent på digitalisering. Vi har også leveret en digital løsning for taxabestilling de sidste 5-6 år, men den nye tjeneste kan noget, som vi ikke kan.

Vores opgave er nu at sørge for, at medlemmerne følger med i den teknologiske udvikling – og det er ikke altid lige nemt, for branchen tænker ret konservativt!” erkender hun.

Mens Dansk Taxi Råd prøver kræfter med Uber, ser hun allerede en ny udfordring dukke frem i horisonten:

”Det bliver de selvkørende biler, som ingen rigtig troede på for få år siden. Nu er det realistisk, at de faktisk er her om 5-10 år,” siger Trine Wollenberg.

3 gode råd til andre beslutningstagere?