Sæt en stopper for dit gratis merarbejde

Mange videnarbejdere spekulerer dagligt på, om de slår til på jobbet, og hvordan de kan blive anerkendt af deres chef.

Hører du til dem, er du i fare for at være en af de mange, som lægger for mange timer på jobbet.

Men det er ikke din skyld, for det handler i høj grad om moderne ledelseskultur, fastslår adjunkt Susanne Ekman, som har en ph.d. fra CBS om paradokserne i videnarbejde.

”I mange organisationer er der gået inflation i visioner, grænseløshed og muligheder på bekostning af realisme, afvejning og forventningsafstemning. Der er opstået en overbudskultur,” siger hun.

Intet loft over ambitionerne

Overbudskulturen eller fantasmeland, som hun også kalder det, fører til en slags moderne anerkendelsessyge.

Vi vil alle gerne anerkendes. Men fordi der ikke sættes grænser for, hvad vi tror, hinanden og organisationen kan, er der heller ikke lagt loft over, hvor højt vi vil springe for at få anerkendelse.

”Vi umyndiggør os selv i anerkendelsens navn,” forklarer hun.

”I overbudskulturen træffer cheferne ikke de svære valg om, hvornår nok er nok, og hvad der er nok til en god indsats. For organisationskulturen er, at vi kan og vil det hele.”

”Men vi vil heller ikke selv som medarbejdere og individer afskrive os muligheden for at ville det hele. Det er derfor, jeg bruger begrebet selvumyndiggørelse.”

Vi løber med – og betaler prisen for det

Selvumyndiggørelsen fører til, at vi arbejder for meget.

”Idealet er, at du ikke er på en arbejdsplads for at udføre rutiner eller et godt håndværk. Det virker nærmest truende på os. Du er der for at kvalificere dig personligt, få eksistentiel spejling og gøre dig attraktiv ved at være i stand til at tænke nyt, skille dig ud og være i ekstrem udvikling.”

De, som får opmærksomheden i overbuds- eller boblekulturen, er dem, der forstår at fremstå som synlige, originale og passionerede.

Så det løber vi efter, uanset hvad det koster på det personlige plan i form af usikkerhed, om vi slår til, eller for mange timer på jobbet.

Svært at bevare følelsen af robust faglighed

Samtidig bliver vi ramt af et krydspres mellem de to modsatrettede tendenser i overbudskulturen, mener Susanne Ekman.

”På den ene side en ekstrem fleksibilisering, hvor det hele er meget flydende og fluffy. Og så på den anden side flere og flere effektmålinger og dokumentationskrav,” forklarer hun.

”Når man bliver fanget i dette krydsfelt, er det svært at bevare følelsen af robust faglighed, og det giver i stedet en stor følelse af usikkerhed og skrøbelighed.”

Hvad du selv kan gøre

Men hvad gør du for at slippe ud af selvumyndiggørelsens fælde?

For det er svært at ændre din organisation eller den moderne ledelses principper.

Susanne Ekman peger på disse reflektioner, som du selv kan gøre dig:

• Skru ned for ønsket om meget hyppig anerkendelse og skru op for tolerancen for at være usynlig.
• Afklar med dig selv, hvad du er indstillet på at betale på den personlige konto for at løbe med overbudskulturen. Vær benhård realistisk om regningen.
• Find frihed ved at lukke muligheder. Dvs. beslut, at der noget, som du ikke kan nå eller ikke vil udsætte dig selv for.
• Tænk på, at begrænsninger er mulighedsskabende på deres egen måde.
• Der kommer altid et nyt tog. Vi tror, der kun er ét tog at hoppe på.
• Tro på, at tiden efterhånden er moden til, at vi gør lidt modstand mod fantasmeledelse.

Hvad din chef kan gøre

Det er svært at ændre din chefs adfærd eller kultur.

Men du kan prøve at gå efter at blive ansat under en chef som:

• Tager ansvar for at skabe fælles skalaer for, hvornår opgaver er løst godt nok
• Afstemmer forventninger om dette med medarbejderne.
• Tør gå ind i ’det svære rum’, hvor realisme vejes op mod visioner.
• Tør gøre de modsætningsfyldte prioriteringsøvelser.
• Også belønner driftsarbejdet, rugbrødsarbejdet, det lange seje stræk og det ’usynlige’ arbejde.
• Favoriserer ikke kun dem, som hele tiden tænker højlydt ’out of the box’, men også værdsætter dem, som kan kombinere drifts- og rugbrødsarbejdet og nytænkning.

Hvad I kan gøre sammen

Hvis det overhovedet er muligt, så forsøg at være sammen om at skabe en fælles fordring om realisme, understreger Susanne Ekman.

Når I er sammen om det, strander det ikke på, at ingen vil løbe risikoen ved at være grænsedrager.

• Tal med hinanden om, hvor de urealistiske forventninger især findes.
• Find et fælles sprog for de urealistiske forventninger.
• Fortæl jeres leder, hvor I har brug for, at hun/han tager et ansvar. Så skal I nok tage jeres del af ansvaret.