Derfor fungerer ledergrupper (ikke)

Lederkonsulentvirksomheden Teglkamp & Co. står bag ­undersøgelsen, som er baseret på et web-spørgeskema­ med svar fra 244 deltagere.

46 af lederne har tilkendegivet, at deres egen ledergruppe fungerer ’dårligt’, mens resten fordeler sig nogenlunde ligeligt mellem at vurdere deres ledergruppe som ’nogenlunde velfungerende’ eller ’velfungerende’.

Ud fra ledernes tilbagemeldinger har Teglkamp & Co. fundet frem til flere karakteristika, der kendetegner henholdsvis dårligt og velfungerende ledergrupper. Men der er særligt én ting, der går igen, når man kigger på de grupper, der fungerer dårligst, siger direktør Susanne Teglkamp.

”Akilleshælen er dårlig ledelse af ledergruppen. Hvis ikke du har én leder, der sætter sig for bordenden og mestrer det, så bliver det som regel rigtig meget op ad bakke.”

Hvad kan man gøre, hvis det ikke er tilfældet?

”Hvis det handler om, at han eller hun mangler nogle redskaber, men samtidig er åben for at tage dem ind, så skal det nok gå. Men hvis det er én, der ikke har den erkendelse, så vil der formentlig blive skredet ind ovenfra på et tidspunkt, for ellers vil det skabe en stadig større utilfredshed om samarbejdet i gruppen, hvilket formentlig vil få nogle af de dygtige ledere til at søge væk,” siger Susanne Teglkamp.

Og så skulle man måske tro, at det allervæsentligste for en velfungerende ledergrupper er, at der sidder en god leder for bordenden.

”Det har selvfølgelig betydning. Men de mest karakteristiske træk er tillid og åbenhed og en gruppe af ledere, der ­alle er med til at løfte og støtte op om et fælles mål,” siger ­Susanne Teglkamp.

Her kan man omvendt se, at en dårligt fungerende ledergruppe ofte er kendetegnet ved, at hver enkelt leder kun ­arbejder for og har fokus på sit eget område og ikke definerer sig selv som en del af den samlede gruppe, siger Susanne Teglkamp.

”Og så er det, at man kommer til at opleve hinanden som konkurrenter. Men du har altså to kasketter på, som du skal pleje. Du har selvfølgelig ét ansvarsområde, som du er ­loyal overfor, men til syvende og sidst er det vigtigste, at du er ­loyal over for helheden.” 

Konkurrence i ledergruppen

Claus Elmholdt, lektor i ledelses- og ­organisationspsykologi fra Aalborg Universitet og medforfatter til bogen ’Effektive ­ledergrupper’, kan langt hen ad vejen genkende de konklusioner, som Teglkamp og Co. kommer frem til. Afsættet for hans og hans kollegers bog har været både kvantitative og kvalita­tive interviews med 76 offentlige og private ledergrupper.

Også han erfarer, at tillid og åbenhed blandt lederne er helt centralt for, hvor godt de fungerer sammen.

”Jeg kan sagtens genkende konkurrencen i de dårligt fungerende grupper. For hvis du ikke har tillid til de andre, så skal du ikke nyde noget af at lægge noget frem på bordet, som du går og tumler med. Du vil i stedet møde de andre med et ’her går det godt’ – også selv om det ikke gør,” siger Claus ­Elmholdt.

Som afsæt til bogen har de interviewet ledergrupper i alle ledelseslag. Og her viser det sig, at topledergrupperne typisk er de mindst velfungerende.

”Antallet af egoer akkumulerer typisk op gennem ledelseshierarkiet. Dermed ender det nemt i magtkampe og konflikter, fordi alle vil have det sidste ord – det er en central udfordring i toppen. Og det er jo ikke så heldigt, når det samtidig er her, at det er vigtigst med en velfungerende gruppe, fordi den kultur, de sætter, forplanter sig ned gennem alle ledelseslag og dermed i hele organisationen,” siger Claus Elmholdt.  

Mangfoldighed er vigtigt

En anden udfordring er sammensætningen af ledergrupperne. For både Susanne Teglkamp og Claus Elmholdts erfaring er, at der typisk ikke er en optimal diversitet blandt medlemmerne af de grupper, hvor samarbejdet knager.

”Det kan være, at du i en given gruppe har brug for en afslutter, én, der er stærk i økonomi, én, der får de vilde idéer, og én, der kan noget med web. Men ledergrupper er jo som regel sat sammen ud fra et organisationsdiagram, selvom det ofte er et dårligt udgangspunkt,” siger Claus Elmholdt.

Men der er ikke noget, der er så skidt, at der ikke kan rettes op på det, mener både Claus Elmholdt og Susanne Teglkamp.

”Det er trist, at der er så mange, der ikke synes, at deres ­ledergruppe er velfungerende, fordi det smitter af på ­hele ­organisationen. Men det helt afgørende er, at gruppen ­erkender, at de kan gøre det bedre – hvis først de gør det, kan de ­komme rigtig langt,” siger Susanne Teglkamp.

Og der er hele tiden noget at arbejde på – også for de grupper, der fungerer fint – så det nytter ikke noget at hvile på laurbærrene, understeger hun.  

Claus Elmholdt er enig. Det er typisk også i de grupper, der hele tiden arbejder med at udvikle sig, at lederne selv ­vurderer, at det går godt.

 ”I vores undersøgelse var der ikke nogen ledergrupper, der bare var velfungerende fra dag ét. Alle kan blive bedre ved få afdækket, hvor det halter og siden systematisk og målrettet at gøre en indsats for at rette op på det. Men det er ikke alle, der kan blive fuldstændig velfungerende. Hvis der er en masse mistillid og nogle relationer, der bare clasher, kan det være, at man bliver nødt til at skifte ud i ledergruppen for at få det til at fungere,” siger Claus Elmholdt.

Hidtil har det dog ofte været sådan, at man vælger at ­skille sig af med en leder, når lederen ikke præsterer godt nok i ­forhold til sit eget ansvarsområde, siger Claus Elmholdt.

”Du har godt kunnet tillade dig at fedtspille i ­ledergruppen, når bare du havde styr på din egen butik. Men i fremtiden tror jeg, at du i højere grad bliver målt på præstationerne i forhold til ledergruppen. Hele butikken bliver mere og ­mere kompleks, og derfor bliver vi mere afhængige af hinanden, så hvis du ikke evner at være en teamspiller i forhold til ledergruppen, er der nok en stor chance for, at du ryger ud.”

Karakteristika for dårligt fungerende ledergrupper:

Dårlig ledelse af gruppen.
Ineffektive ledermøder.
Dårligt samarbejdsklima.
Ingen fælles mål.
Manglende helhedsorientering.
For få eller for mange medlemmer af ledergruppen.

Karakteristika for velfungerende ledergrupper:

Strukturerede ledermøder.
Tillid og åbenhed i ledergruppen.
Mellem fem og syv medlemmer.
Diversitet.
Fælles mål.
Sparring og videndeling.