Derfor fungerer ledergrupper (ikke)

Lederkonsulentvirksomheden Teglkamp & Co. står bag ­undersøgelsen, som er baseret på et web-spørgeskema­ med svar fra 244 deltagere.

46 af lederne har tilkendegivet, at deres egen ledergruppe fungerer ’dårligt’, mens resten fordeler sig nogenlunde ligeligt mellem at vurdere deres ledergruppe som ’nogenlunde velfungerende’ eller ’velfungerende’.

”Jeg kunne ikke undvære ham…”

Ud fra ledernes tilbagemeldinger har Teglkamp & Co. fundet frem til flere karakteristika, der kendetegner henholdsvis dårligt og velfungerende ledergrupper. Men der er særligt én ting, der går igen, når man kigger på de grupper, der fungerer dårligst, siger direktør Susanne Teglkamp.

”Akilleshælen er dårlig ledelse af ledergruppen. Hvis ikke du har én leder, der sætter sig for bordenden og mestrer det, så bliver det som regel rigtig meget op ad bakke.”

Når en medarbejder bliver set som fuldstændig uundværlig for arbejdspladsen, kan der være basis for en ekstraordinær lønforhøjelse. Det var netop situationen, da Marlene Nørgaard i et tidligere job gav en lønforhøjelse på hele 15 %.

Hvad kan man gøre, hvis det ikke er tilfældet?

”Jeg kunne simpelthen ikke undvære ham på det område, han beskæftigede sig med på præcis det tidspunkt. Men i dag ville jeg ikke give sådan en lønforhøjelse,” fortæller Marlene Nørgaard, som nu er adm. direktør for fintech-firmaet MyBanker.

”Hvis det handler om, at han eller hun mangler nogle redskaber, men samtidig er åben for at tage dem ind, så skal det nok gå. Men hvis det er én, der ikke har den erkendelse, så vil der formentlig blive skredet ind ovenfra på et tidspunkt, for ellers vil det skabe en stadig større utilfredshed om samarbejdet i gruppen, hvilket formentlig vil få nogle af de dygtige ledere til at søge væk,” siger Susanne Teglkamp.

I det tidligere job, hvor hun blev presset til at give den store lønforhøjelse, var det en kollega i ledergruppen, der talte sig til et lønhop på 15 % oven i grundlønnen. Hun så ikke anden udvej end at sige ja, fordi hun ikke kunne undvære ham i den vigtige funktion, som han varetog. Men i dag ville hun reagere anderledes.

Og så skulle man måske tro, at det allervæsentligste for en velfungerende ledergrupper er, at der sidder en god leder for bordenden.

”Det har selvfølgelig betydning. Men de mest karakteristiske træk er tillid og åbenhed og en gruppe af ledere, der ­alle er med til at løfte og støtte op om et fælles mål,” siger ­Susanne Teglkamp.

Her kan man omvendt se, at en dårligt fungerende ledergruppe ofte er kendetegnet ved, at hver enkelt leder kun ­arbejder for og har fokus på sit eget område og ikke definerer sig selv som en del af den samlede gruppe, siger Susanne Teglkamp.

”Og så er det, at man kommer til at opleve hinanden som konkurrenter. Men du har altså to kasketter på, som du skal pleje. Du har selvfølgelig ét ansvarsområde, som du er ­loyal overfor, men til syvende og sidst er det vigtigste, at du er ­loyal over for helheden.” 

Konkurrence i ledergruppen

Claus Elmholdt, lektor i ledelses- og ­organisationspsykologi fra Aalborg Universitet og medforfatter til bogen ’Effektive ­ledergrupper’, kan langt hen ad vejen genkende de konklusioner, som Teglkamp og Co. kommer frem til. Afsættet for hans og hans kollegers bog har været både kvantitative og kvalita­tive interviews med 76 offentlige og private ledergrupper.

”Der var en læring for mig i det, for jeg har fundet ud af, at det her med at gå op i løn kun giver en meget kortvarig glæde,” fortæller Marlene Nørgaard.

Også han erfarer, at tillid og åbenhed blandt lederne er helt centralt for, hvor godt de fungerer sammen.

”Jeg kan sagtens genkende konkurrencen i de dårligt fungerende grupper. For hvis du ikke har tillid til de andre, så skal du ikke nyde noget af at lægge noget frem på bordet, som du går og tumler med. Du vil i stedet møde de andre med et ’her går det godt’ – også selv om det ikke gør,” siger Claus ­Elmholdt.

Som afsæt til bogen har de interviewet ledergrupper i alle ledelseslag. Og her viser det sig, at topledergrupperne typisk er de mindst velfungerende.

”Antallet af egoer akkumulerer typisk op gennem ledelseshierarkiet. Dermed ender det nemt i magtkampe og konflikter, fordi alle vil have det sidste ord – det er en central udfordring i toppen. Og det er jo ikke så heldigt, når det samtidig er her, at det er vigtigst med en velfungerende gruppe, fordi den kultur, de sætter, forplanter sig ned gennem alle ledelseslag og dermed i hele organisationen,” siger Claus Elmholdt.  

Mangfoldighed er vigtigt

En anden udfordring er sammensætningen af ledergrupperne. For både Susanne Teglkamp og Claus Elmholdts erfaring er, at der typisk ikke er en optimal diversitet blandt medlemmerne af de grupper, hvor samarbejdet knager.

”Det kan være, at du i en given gruppe har brug for en afslutter, én, der er stærk i økonomi, én, der får de vilde idéer, og én, der kan noget med web. Men ledergrupper er jo som regel sat sammen ud fra et organisationsdiagram, selvom det ofte er et dårligt udgangspunkt,” siger Claus Elmholdt.

Men der er ikke noget, der er så skidt, at der ikke kan rettes op på det, mener både Claus Elmholdt og Susanne Teglkamp.

”Det er trist, at der er så mange, der ikke synes, at deres ­ledergruppe er velfungerende, fordi det smitter af på ­hele ­organisationen. Men det helt afgørende er, at gruppen ­erkender, at de kan gøre det bedre – hvis først de gør det, kan de ­komme rigtig langt,” siger Susanne Teglkamp.

Og der er hele tiden noget at arbejde på – også for de grupper, der fungerer fint – så det nytter ikke noget at hvile på laurbærrene, understeger hun.  

Claus Elmholdt er enig. Det er typisk også i de grupper, der hele tiden arbejder med at udvikle sig, at lederne selv ­vurderer, at det går godt.

 ”I vores undersøgelse var der ikke nogen ledergrupper, der bare var velfungerende fra dag ét. Alle kan blive bedre ved få afdækket, hvor det halter og siden systematisk og målrettet at gøre en indsats for at rette op på det. Men det er ikke alle, der kan blive fuldstændig velfungerende. Hvis der er en masse mistillid og nogle relationer, der bare clasher, kan det være, at man bliver nødt til at skifte ud i ledergruppen for at få det til at fungere,” siger Claus Elmholdt.

Hidtil har det dog ofte været sådan, at man vælger at ­skille sig af med en leder, når lederen ikke præsterer godt nok i ­forhold til sit eget ansvarsområde, siger Claus Elmholdt.

Faktisk er det hendes erfaring, at lykken sådan set kun varer, lige indtil medarbejderen har fået sin første lønseddel med den nye løn. Derfor kigger hun nu mere på jobtitel og ansvarsområde, hvis det er nødvendigt at gøre noget ekstra for at holde på en medarbejder.

”Du har godt kunnet tillade dig at fedtspille i ­ledergruppen, når bare du havde styr på din egen butik. Men i fremtiden tror jeg, at du i højere grad bliver målt på præstationerne i forhold til ledergruppen. Hele butikken bliver mere og ­mere kompleks, og derfor bliver vi mere afhængige af hinanden, så hvis du ikke evner at være en teamspiller i forhold til ledergruppen, er der nok en stor chance for, at du ryger ud.”

Karakteristika for dårligt fungerende ledergrupper:

”En ny titel og et større ansvarsområde mærkes hele tiden i hverdagen, hvorimod en lønforhøjelse ikke opleves på samme varige måde, når den først er givet,” siger hun.

Dårlig ledelse af gruppen.

Dog skal lønnen som udgangspunkt være på et niveau, så man som arbejdsgiver betaler markedsprisen, mener hun. Og i den finansielle sektor er det utrolig let at finde ud af, om en persons løn er markedskonform, da medarbejdere nemt selv kan undersøge, om de ligger rigtigt lønmæssigt.

Ineffektive ledermøder.

Marlene Nørgaard har også erfaring med at sætte medarbejdere ned i løn. Det har hun gjort i situationer, hvor en ansat er blevet løftet op i lederlaget, men ikke har passet til jobbet og derfor skal tilbage til en specialistfunktion.

Dårligt samarbejdsklima.

Ingen fælles mål.

Manglende helhedsorientering.

Karakteristika for velfungerende ledergrupper:

Strukturerede ledermøder.

”Det kan godt være en win-win situation, hvis medarbejderen ikke er lykkelig i et job med fx budget- eller personaleansvar. Og lønnen bør matche ansvarsområdet i det aktuelle job”, mener hun.

Tillid og åbenhed i ledergruppen.

Mellem fem og syv medlemmer.

Diversitet.

Fælles mål.

”Det blev en laaang samtale”

Lars Frelle-Petersen er direktør i Dansk Industri, men den lønsamtale, han især husker, stammer fra hans tid som leder i et ministerium. Her modtog han en aften en e-mail med hele seks siders argumentation fra en medarbejder, som han skulle have lønsamtale med næste dag.

”Det var ikke småpenge, han forlangte, men adskillige gange 10.000 kroner. Han var særdeles utilfreds med sin løn, og det blev en meget lang lønsamtale,” fortæller Lars Frelle-Petersen.

Aftenen før var han så nødt til at sidde oppe til sent for at få læst alle seks siders meget detaljerede begrundelser for lønforhøjelse – som medarbejderen i øvrigt både havde fremsendt via e-mail og afleveret i printet version. De seks sider indeholdt diverse lønstatistikker og en række argumenter, og selve lønsamtalen tog ikke en hel time, da medarbejderen også mundtligt kæmpede ualmindeligt hårdt for mere i løn. Det er da også den længste lønsamtale, Frelle-Petersen nogensinde har haft – og langt ud over det normale, idet en lønsamtale sædvanligvis er overstået på få minutter.

Selv om den pågældende medarbejder havde forberedt sig ekstraordinært grundigt – og var meget utilfreds med sin løn – førte anstrengelserne ingen vegne, idet Lars Frelle-Petersen stod fast på det beløb, han havde bestemt på forhånd. Ellers ville medarbejderen have sprængt alle lønrammer, og lønstigningen ville i øvrigt blive kendt af andre medarbejdere, da der var åbne lønlister på arbejdspladsen.

Selv om den usædvanlige lønsamtale altså ikke førte til det ønskede resultat, sætter Lars Frelle-Petersen generelt pris på, at medarbejdere er godt forberedte til lønforhandlinger.

”Der kan jo være noget, der er blevet overset, og god forberedelse er med til at sikre, at man har fået det hele med”, siger han.

I årenes løb er Lars Frelle-Petersen i øvrigt stødt på mange forskelligartede argumenter for lønforhøjelse, som fx at medarbejderen lige er gået igennem en skilsmisse eller har købt for dyr en bolig. Den type argumenter er han aldrig faldet for.

”En medarbejder, der holder hovedet højt, selvom det bider lidt til tider, fortjener lønforhøjelse”

Egentlig bad medarbejderen ikke selv om mere i løn. Og dog. Han manglede nogle konkrete kompetencer og inviterede dermed på sin vis til en aftale, som indebar, at han skulle lære noget mere – og så til gengæld ville få lønforhøjelse efterfølgende.

”Jeg sagde til ham, at hvis han ville gøre sig dygtigere inden for et bestemt felt, så kunne vi lave en aftale om, at han kunne få mere i løn. Og det gjorde vi så,” fortæller Benjamin Rud Elberth.

Konkret handlede det om, at medarbejderen allerede var rigtig dygtig til at bruge Facebook, men havde brug for at blive bedre til også at håndtere LinkedIn. Og det blev der så lavet en lille ’minioverenskomst’ om, så medarbejderen ville få mere i løn senere, når han havde lært noget mere om LinkedIn.

Benjamin Rud Elberth driver kommunikationsfirmaet Elberth Kommunikation, hvor han tidligere havde et mindre antal ansatte, men for nogle måneder siden valgte, at han igen ville være ene-rådgiver. Han besluttede simpelthen, at han ikke længere ville have medarbejdere, fordi han fandt ledelsesrollen for hård.  

Han ser tre grunde til at give lønforhøjelse: Enten at den ansatte har de efterspurgte kompetencer, at den pågældende viser et stort engagement, eller at han/hun arbejder solen sort. Ellers er der efter kommunikationsrådgiverens opfattelse principielt ingen mulighed for at få mere i løn, selv om alle jo selvfølgelig gerne vil have det.

Benjamin Rud Elberths erfaring er i øvrigt også, at lønnen ikke i sig selv motiverer nogen. Han mener, at man som chef har overset noget, hvis medarbejdere selv beder om lønforhøjelse, for lederen skal hele tiden have øje for udviklingspotentiale. Og så skal man som leder sørge for at lave ’en lille minioverenskomst’ om, at medarbejderen skal sørge for at blive dygtigere til noget bestemt.

Den model har Benjamin Rud Elberth "absolut gode erfaringer" med, da de bedste medarbejdere har udviklet sig enormt, fordi de motiveres af en gensidig aftale – og af, at de også får del i virksomhedens succes.

”Det giver dem et medarbejderskab, og de lærer forretningsforståelse og ser, at der er nogle fælles penge at dele ud af. Det er alfa og omega for motivationen,” mener Benjamin Rud Elberth og tilføjer:

”Jeg har givet lønforhøjelse ad flere omgange, hvis en medarbejder indvilgede i at dygtiggøre sig på et område, vedkommende ellers ikke havde favnet helt, men havde flair for. Og jeg har givet lønforhøjelse for den ekstraordinære fine attitude i forhold til lang tids arbejdspres på hele virksomheden. En medarbejder, der holder hovedet højt, selvom det bider lidt til tider, fortjener lønforhøjelse for at spille med.”

Rubrikken på denne artikel var oprindeligt "Tre chefer fortæller om, hvorfor de giver lønforhøjelser". Den er ændret til "Tre chefer fortæller om, hvorfor de (ikke) giver lønforhøjelser" d. 25. oktober 2019, så den bedre afspejler indholdet.