Nye medarbejdere bruger ofte den første tid i jobbet på introduktion. Men introduktionsprogrammer understøtter sjældent nyansattes innovative potentiale. Virksomheder bør gentænke deres introduktionsprogrammer, mener organisationspsykolog.
Tillykke med jobbet – vi glæder os til at give dig en introduktion til virksomheden.”
Sådan lyder velkomsten til de fleste, der starter i et nyt job. Nyansatte mødes med introduktionsprogrammer, så de hurtigt indføres i jobbet og lærer virksomhedens kultur og værdier at kende. Men nyansatte bliver ikke altid det friske pust udefra af nye idéer og måder at gøre tingene på. For centralt styrede programmer går mere ud på at få de nye medarbejdere til at tilpasse sig organisationen snarere end at bidrage med innovation.
Det konkluderer adjunkt og organisationspsykolog Line Revsbæk fra Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse på SDU, som har afsluttet en ph.d.-afhandling om emnet fra Aalborg Universitet medfinansieret af Mercuri Urval.
”Introduktionsprogrammer følger en idé om, at nye med-arbejdere skal trænes, før de kan gå i gang med arbejdet. Men når virksomheden tilrettelægger introduktionsprogrammer ud fra et uddannelsesperspektiv, forhindrer det de nye medarbejdere i at gå i gang straks. Det bliver en falsk tryghed, for virksomheden risikerer ikke at få øje på de nye med-arbejderes innovationspotentiale. Deres potentielt innovative måde at udføre arbejdet på overses,” fastslår hun.
Især de større private virksomheder er i stigende grad opmærksomme på, hvordan de tager imod nye medarbejdere. De har standardiseret de første uger på jobbet med eksempel-vis træningskurser, e-learning programmer, fællesforløb for alle nye medarbejdere på tværs af afdelingerne og møde med repræsentanter fra ledelsen, der fortæller om virksomhedens visioner. Men virksomhederne bør gentænke deres intro-duktionsprogrammer, mener Line Revsbæk. De skal forstå, hvad der er på spil, så de understøtter innovation. De skal i højere grad fokusere på dynamikken mellem de nye og de erfarne medarbejdere for at få det fulde udbytte af nyansattes innovative potentiale. Det er i samspillet mellem den nyan-satte og den erfarne, at de nye idéer opstår.
”Det bedste er at gøre noget sammen. Det fremmer nye medarbejderes innovationskraft at være med til møder og komme med deres leder ud på opgaver. Det er i disse situationer og i det uformelle samspil med deres leder, at de lærer, hvordan tingene hænger sammen, og hvem de vigtige stakeholdere er,” forklarer Line Revsbæk.
Som ny medarbejder handler det om at få en fornemmelse af, hvor organisationen er på vej hen og på baggrund af det tage de relevante skridt med afsæt i sine egne erfaringer. Det er dér, innovationen ligger, mener forskeren.
Introduktionen bør vægtes tungere lokalt i virksomheden. Lederen, der ansætter en ny medarbejder, skal være aktiv i introduktionen for, at virksomheden kan få nytte af den nye medarbejders innovative potentiale. Men generelt bruger den ansættende leder ikke nok tid på nye medarbejdere på trods af, at relationen til ens nærmeste leder er meget vigtig.
”Lederen skal have en plan for de første 14 dage, hvor der er lagt møder ind med den nye medarbejder. Han eller hun har løbende brug for udveksling af information og skal have lov til at høre, hvad lederen er optaget af og på den baggrund danne sig et billede af, hvad der er relevant,” siger Lene Revsbæk.
Det betyder dog ikke, at introduktionsforløbet helt skal flyttes fra HR og ud til den ansættende leder. Introduktionsprogrammer tjener et vigtigt formål som kilde til informationer. I større organisationer er der desuden brug for, at nye medarbejdere knytter sig til organisationen.
Nye medarbejdere kan selv gøre noget for at bevare sit innovationspotentiale og få gode idéer i spil. Det handler om at være god til at lytte, observere og stille spørgsmål. Kun ved at kende virksomhedens situation og have indblik i dens værdi-kæde kan man vide, hvad der vil være relevant at byde ind med. Man skal være den opsøgende, der banker på døren til kollegerne for få skabt kontakter og udvekslet viden.
”Det er også nødvendigt at have en vis tolerance for, at den idé, man synes ville være et mirakel, ikke bliver modtaget med kyshånd. Det er måske i stedet den næste idé, der kan bruges. Det er ikke til at vide på forhånd,” fremhæver Line Revsbæk.
Den ansættende leder skal ifølge Line Revsbæk turde give nye medarbejdere en vigtig opgave allerede tidligt i ansættelsen. Derved får de mulighed for at fortolke den eksisterende praksis på ny. Den første opgave i jobbet er typisk noget, man løser på egen hånd. Men det kan med fordel være en opgave, som indebærer, at den nye medarbejder kommer rundt i organisationen og møder kolleger fra andre afdelinger. Og hvor lederen på forhånd har gjort sig overvejelser om, hvilke kolleger der er vigtige for den nyansatte at møde.
”En strategisk vigtig opgave for afdelingen vil betyde, at lederen automatisk vil tale meget mere sammen med den nye medarbejder, og det er guld værd,” siger hun.
Kulturen i virksomheden afgør også, hvor innovativ den nye medarbejder bliver. Det har meget at sige, hvad der opleves gangbart at gøre. De virksomheder, der får mest innovation via nye medarbejdere, er dem, der har en innovationstolerant kultur. Her er der tilladelse til at handle praktisk og gå videre med en god idé.
”Det er en myte, at nye medarbejdere automatisk kan komme og fortælle, hvad der skal til, bare fordi de kan se virksomheden udefra. Hvis de nye medarbejdere føler sig udsatte i samarbejdsklimaet, kommer der ikke meget ud af det. Virksomheden skal i stedet være parat til, at det er tilladt at gøre tingene anderledes. Den skal vise nye medarbejdere tillid og stille forventninger om, at de kan manifestere alternative måder. Det er ikke det, der normalt ligger i formelle introduktionsprogrammer,” påpeger Line Revsbæk.
Ledige stillinger
DJØF ARRANGEMENTER OG KURSER