Ledere skal ikke være til stede, men til tide

Er du en af den slags ­chefer, der gør dit bedste for at motivere firmaets unge medarbejdere med moderne ledelsesgreb som dedikerede én-til-én-samtaler, velfortjent ros og spændende karriere­planer? Så kan du godt sadle helt om.

Det er nemlig allerede ved at være totalt forældede ledelsesmetoder, som overfor unge i dag hverken øger ­engagementet eller arbejdsglæden. Tværtimod både demotiverer, distancerer og ligefrem skræmmer det dem.

Sådan lyder det i en bog, der giver ledere gode råd om, hvordan de skal håndtere den nye generation af såkaldte digitale indfødte. De, der har levet hele livet med internet i en tid, hvor mobilen blev allemandseje og også har været børn og unge med udbredelsen af sociale medier. Nogle skelsættende udviklinger, der ifølge bogens forfatter, Søren Schultz Hansen, har givet den generation nogle helt særlige karakteristika, som gør, at deres opfattelse af begreber som nærvær, anerkendelse, selvstændighed og tilstedeværelse er fundamentalt anderledes, end vi har set før. Og som derfor vender op og ned på vores hidtidige forestilling om god ledelse.

”De unge er vokset op i en digital tidsalder, som gør, at de adskiller sig fra tidligere generationer på tre afgørende områder. For det første er det for dem vigtigere at være til tide end til stede. Desuden ser de ingen forskel mellem den virtuelle og den virkelige verden, og endelig har de for længst ­accepteret udviskningen mellem privatsfæren og arbejdssfæren. Det er især de karakteristika, der gør dem interessante, men ­også særligt udfordrende for ­ledere, ­fordi de lægger op til en helt anden ledelsestilgang, end vi har kendt til før,” siger Søren Schultz Hansen, som udgav bogen ’Digitale indfødte på job’ i foråret, der baserer sig på kvalitative studier af unge gennemført over syv år.

Tiltideværende ledelse frem for tilstedeværelse

Søren Schultz Hansen kalder den nye ledelsestilgang for tiltideværende ­ledelse:

”Vi har en kliché, der siger, at de ­mobile medier har gjort os ­uafhængige af både tid og rum. Men det er ­forkert. For det er rigtigt, at den fysiske til­stede­­værelse er blevet ligegyldig med elektronikken, og at unge i dag ikke behøver at være i samme rum med hinanden for at være sammen. Ofte prioriterer de ikke engang dem, de er i rum med. Men det er vigtigt at forstå, at den uafhængighed af rummet til gengæld har skabt en tilsvarende afhængighed af tilstedeværelsen i tiden for dem. Nærvær handler om tid, ikke om rum. Derfor ser de det ikke som uhøf­ligt at afbryde en samtale for at ­besvare en SMS, men omvendt som uhøfligt at ignorere SMS´en, for det er den kommunikationsfrekvens, de er vokset op med,” fortæller Søren Schultz Hansen og uddyber, at det igen indebærer en helt ny opfattelse af, hvad nærværende ledelse vil sige.

Kvantitet bedre end kvalitet

”Mange ledere i dag prioriterer nærvær i relationerne til medarbejderne højt, blandt andet gennem én-til-én ­samtaler. Men det handler om en ­tilstedeværelse, der er forankret i rummet, hvilket slet ikke har samme værdi for unge medarbejdere. De har brug for hyppig sparring hele tiden, da nærvær for dem ikke handler om fortrolighed, men om frekvens, og det er et uhyre ­vigtigt aspekt, i forhold til hvordan de her ­unge skal ledes,” siger han.

Dermed bliver der vendt op og ned på forestillingen om, at kvalitativt samvær er bedre end kvantitativt, ligesom Søren Schultz Hansen også argumenterer for, at den årlige MUS-samtale ikke bør være det primære omdrejningspunkt for medarbejderudviklingen.

Derudover har til­tideværende ledelse også konsekvenser for den måde, ledere bør give feedback og anerkendelse på.

”De fleste ledere i dag giver anerkendelse og ros, når medarbejderne fortjener det og anerkender ­ikke bare for at anerkende. Men det er faktisk præcis, hvad man skal med digitale unge. De er nemlig vant til, at feedback er noget, man får hele tiden, med det samme og fra mange ad gangen. På de sociale medier, på mobilen og så videre,” siger Søren Schultz Hansen.

GPS-ledelse

Han argumenterer desuden også for et andet ledelsesbegreb. Nemlig GPS-­ledelse, som handler om at lede ud fra kortsigtede mål og belønninger frem for langsigtede strategier og karriereplaner, som virker både demotiverende og decideret skræmmende på de digitale unge.

”De her unge er jo vokset op med en ekstrem forandringshastighed med den digitale og teknologiske udvikling de sidste 20 år. De har derfor en livslang erfaring med, at forandring er det eneste, der er sikkert. Derfor virker det ­både urealistisk og nærmest skræmmende på dem, når ledere opstiller fem­årige strategimål, og desuden forsøger at motivere og fastholde dem med langsigtede karriereplaner,” siger han.

For er der noget, denne generation ved bedre end nogen anden, så er det, at planer sjældent holder, fordi de altid forandrer sig. Og derfor har unge i dag ligefrem et selvstændigt mål om ikke at være for langsigtede og målstyrede i deres arbejde og liv som helhed.

”Det, man bør gøre som leder, er derfor i stedet at opstille korte mål og belønninger for de unge. Når man navigerer efter en GPS, har man jo ­indtastet et slutmål, men navigerer kun efter det næste hjørne og ­derfor er den metafor illu­strativ for den ­ledelse, der er brug for. Ledere skal ikke have medarbejderne til at fokusere på det endelige mål, men kun på, hvor de skal dreje ­næste gang. Og ej heller prøve at ­fastholde dem med treårige karrierestrategier, men med et fokus på den belønning, de kan få lige om næste hjørne,” siger Søren Schultz Hansen.

Omstillingsparate som ingen andre

Han anerkender, at elementer som ­kortsigtet styring, hyppig belønning og ros for rosens skyld ikke ligefrem ­lyder som en ledelsesstil, der kan skabe de selvstændige og selvkørende med­arbejdere, som organisationer i dag har hårdt brug for. Men påpeger, at de ­digitale indfødte til gengæld gemmer på en anden og mindst lige så vigtig kompetence.

”Måske er unge i dag ikke særligt selvstændige i forhold til ­gammeldags termer og kan hverken lide selv at ­sætte mål eller udfolde rammerne for deres arbejde. Men det er jo, fordi de har lært, at både mål og rammer skifter ­hele tiden. De er til gengæld eminente til at udfylde de der hele tiden skiftende rammer og omstille sig til konstant nye mål. Og det er jo noget andet, som nutidens og fremtidens organisationer i den grad har brug for,” slutter han.