Fremtidens firma har ingen leder

Thomas Phillipsen er cand.psych., og Mads Ole Dall er cand.mag. Begge kronikører arbejder i Perspektivgruppen.

Det lyder som et skrækscenarie for enhver leder og en utopi for mange andre, men er en daglig realitet i Holland: Virksomheden Buurtzorg er på otte år vokset fra 80 til 9.000 medarbejdere, og er i dag markedsførende inden for privat sygepleje – målt i markedsandele.

Virksomheden har en ejer, men ingen ledere, og ”hierarki” kan de knap nok stave til. Til gengæld ser det ud til, at den formår at frisætte energi og potentiale i hidtil uset grad.

Ikke for tøsedrenge

Det er Frederic Laloux, som i sin nye bog ’Fremtidens organisation’ præsenterer en omfattende research og analyse af fænomener som Buurtzorg og andre lignende offentlige og private virksomheder.  Med en baggrund som konsulent i McKinsey har han igennem 15 år i stigende grad undret sig over den ”tayloristiske” og selvovervurderende tænkning, der ligger bag ledelsen og organiseringen af næsten al privat og offentlig produktion. Med spild af ressourcer, mistillid, fejldisponeringer, destruktive konflikter og masser af dårligt arbejdsliv til følge.

Det må kunne gøres anderledes, tænkte Laloux og kastede sig ud i en jagt på at finde og undersøge virksomheder, som har organiseret sig radikalt anderledes for at frisætte sine potentialer – og er lykkedes med det. Her er et glimt ind i den verden, han fik øje på, som den danske oversætter så kækt kalder ”fremtidens organisationer”. Og de er ikke for tøsedrenge – så er du advaret!

Intet hierarki – men masser af ledelse

Den første grundidé er, at de mennesker, der har med den daglige produktion, opgaveløsning og problemer at gøre, også er dem, der er klogest til at styre og gøre det rigtige. Den evne har ingen – selv nok så kompetent – leder i dagens komplekse virkelighed. Medarbejderne organiseres derfor i team, som står for alle teamets opgaver og processer.

Alle beslutninger bliver truffet i teamet af medarbejderne, herunder også beslutninger om løn, roller, udvikling, salg, investeringer etc. Organisationerne er baseret på en helt fundamental tillid til, at medarbejdere både kan og vil tage ansvar for både sig selv og hinanden. Vi taler om tillidsbaseret ledelse i sin ultimative variant.

Virksomheder uden belastende stabsfunktioner

Som en konsekvens af at snart sagt alle beslutninger træffes af medarbejderne på teamniveau, har de undersøgte virksomheder stort set ingen stabe (i det hollandske eksempel har de 30 personer ansat centralt). Der er hverken behov for selvstændige økonomiafdelinger, HR-funktioner eller udviklingsafdelinger, og de opgaver, disse funktioner traditionelt varetager, varetages decentralt. Det er medarbejderne, der har overblik over økonomien, planlægger efteruddannelse og forestår den løbende udvikling af ydelser og produkter evt. organiseret i midlertidige projektgrupper, de frivilligt melder sig til.

Det er også en grundidé, at fremtidens organisation er en organisk størrelse – at ligne med en biologisk organisme. Rationalet er, at tænker vi vores organisationer som maskiner, hvor et input bearbejdes mekanisk frem mod et output/produkt, så får vi også virksomheder, som kun evner at respondere mekanisk på en mere og mere kompleks virkelighed, som imidlertid kalder på langt mere raffinerede og organiske svar for at klare sig på markedet.

Hvad er hemmeligheden?

Alle ved, at hvis der ikke er nogen formel ledelse, så tager den stærkeste over – og det er sjældent den klogeste. Derfor er fremtidens organisation – der har kloge beslutninger som dydsmærke – et finmasket sæt af processer og strukturer for livet i organisationen, f.eks. omkring beslutningsprocesser. Her er grundprincippet, at enhver medarbejder kan træffe en beslutning, men først efter at have konsulteret eller ladet sig rådgive af mindst to medarbejdere, som har indsigt i og vil blive berørt af en given beslutning.

På samme måde er der en række områder af livet i virksomheden, som reguleres gennem fælles aftaler om, hvad man gør, når det opstår f.eks. konflikter, eller der skal fastsættes lønninger. Men det vigtige er, at det er medarbejderne, der gør det. De har både friheden og ansvaret.  I netop denne forstand rummer fremtidens organisation masser af ledelse – blot uden ledere.

Hvem tør prøve?

Nu lyder det måske, som om fremtidens organisation er en færdigudviklet receptmedicin, som ”bare lige” skal ordineres og derefter indtages. Sådan er det imidlertid ikke. Selvom tænkningen er baseret på erfaringer fra en lang række forskellige virksomheder i meget forskellige brancher, står vi antageligt kun lige i døråbningen til det univers, som Laloux giver os adgang til. Og det rummer fortsat langt flere spørgsmål end svar.