Ledere bliver buddrenge i fremtiden

De danske vidensorganisationer hænger på kanten af en afgrund. De er fyldt med medarbejdere, der er både kompetente, selvstændige og superpassionerede - når de selv får lov til at styre deres arbejde. Men til gengæld også mindst lige så ledelsesresistente, vrangvillige og primadonnaagtige - når andre prøver at gøre det for dem.

Derfor har mange videns- og fagprofessionelle organisationer været ude af stand til at følge med de omstillingskrav, der har ramt samfundet inden for de seneste 10-15 år. Krav fra politikere, kunder, brugere og konkurrencen. Og krav, som har fået de fleste organisationer til at indse nødvendigheden af at kunne omstille sig og derfor også lægge klare strategier, men som indtil videre kun har fået vidensorganisationerne til at stå i stampe. For i dag formuleres strategier mest i toppen og kræver derfor topstyring. Og da topstyring lige præcis ikke er noget, vidensorganisationer er særligt glade for med deres ledelsesresistente medarbejdere, bliver strategierne i den slags organisationer sjældent implementeret. Derfor er fagprofessionelle organisationer notorisk dårlige til den strategiske omstilling, der er nødvendig i dag. Og hænger af samme grund nu ude over kanten.

Sådan lyder det i bogen ”Potentialeledelse – om strategisk ledelse i fagprofessionelle organisationer”, der er skrevet af tidligere dekan, institutleder og forsker på CBS, Søren Barlebo Rasmussen.

Fanget i et catch-22

I bogen stiller han skarpt på ledelsesudfordringerne i dagens videns- og fagprofessionelle organisationer og giver sit bud på, hvad der skal til for at bringe dem ind i fremtiden. Nemlig en ny tilgang til ledelse, potentialeledelse, der gør op med den traditionelle topstyrede ledelsestænkning, som de fleste ledere læner sig op af i dag, og i stedet præsenterer et billede af fremtidens leder, som en slags klubleder, der skal forhandle, koordinere og så at sige lirke fælles strategier og mål frem.

”Globaliseringen har rykket produktionsjobbene til udlandet og givet vidensorganisationer en langt mere central rolle i vores samfund. Det har fået kravene til dem til at vokse enormt. For at leve op til de krav er de i dag nødt til at skille sig mere ud i den internationale konkurrence, og derfor skal de kunne formulere strategier og både brande og omstille sig. Samtidig skal de i endnu højere grad end før kunne motivere deres medarbejdere, så de kan levere den nu endnu højere faglige kvalitet, der skal til for netop at leve op til de øgede krav,” siger Barlebo og tilføjer, at den øvelse måske lyder meget tilforladelig for de fleste andre organisationer. Men er nærmest uoverkommelig for vidensorganisationer, som er fanget i det, han kalder et ledelsesmæssigt catch-22.

”Fagprofessionelle organisationer kan kun overleve i dag, hvis de foretager klarere strategiske prioriteringer og profileringer, der jo almindeligvis formuleres i toppen. Men de, der skal omsætte dem til handling, befinder sig imidlertid ikke i toppen. Det er de fagligt stærke vidensmedarbejdere, der helst skal være maksimalt motiverede for at levere høj kvalitet, og som kun kan mønstre den motivation, hvis de har størst mulig selvstændighed i arbejdet. Hvilket i sagens natur i dag bliver sværere, fordi kravet om strategiske prioriteringer fra toppen hele tiden stiger,” siger Søren Barlebo, som kalder dette catch-22 for en af vort samfunds allerstørste ledelsesmæssige udfordringer.

En udfordring, som handler om, at ledere skal lære at udøve en form for ledelse, der både begejstrer den enkelte til at yde det optimale og som samtidig får den begejstring til at gå op i en højere enhed med organisationens overordnede strategiske prioriteringer.

”Den ledelsesform har vi efter mine begreber ikke i dag. Og derfor må vi selv udvikle den. En ledelse, som hverken lægger op til strammere topstyring eller løsere selvledelse. Men en mere bevidst ledelse, der balancerer midt imellem,” siger han.

Ledere bør kigge på sportsklubberne

Den ledelse kalder Søren Barlebo Rasmussen for potentialeledelse, fordi den lige præcis handler om at få løftet både den enkeltes og organisationens potentiale mest muligt i samme moment. En ledelsesform, som han mener, man bedst kan forstå, hvis man lader sig inspirere af ledelsesformen i en helt anden type organisation, nemlig i kluborganisationer som eksempelvis tennisklubben. Det særlige ved ledelsesformen her er nemlig, at ledere er nødt til at kunne balancere hensynet til de frivillige – som tegner organisationen, og uden hvem foreningen ikke ville bestå – med en fælles målsætning og en fælles retning.

”Hvis ledelsen i en tennisklub pludselig blev udøvet, som den bliver i andre organisationer med en leder, der fx render rundt på banerne og udstikker ordrer til medlemmerne og bagefter tjekker, om de er udført, ville klubben hurtigt ophøre med at eksistere. For her er ledelsen kun til for medlemmernes skyld og ikke omvendt, og lige præcis den præmis er definerende for ledelsesformen, og den skal vi lære noget af i vidensorganisationer. For det er den, der gør, at ledere både kan tage hensyn til individets frihedstrang og autonomi og stadig få hele organisationen til at kunne leve op til nogle fælles mål,” siger den tidligere CBS-dekan.

Tre centrale opgaver for ledelsen

Potentialeledelse udmønter sig ifølge Barlebo i tre afgørende ledelsesopgaver. Den første handler om at huske organisationen på dens raison d’être og på, hvorfor medarbejderne som individer er engagerede i netop det. Den anden handler om at sikre fælles spilleregler og en fælles kultur, så alle kan se fornuften i at bevæge sig i samme retning. Uden fælles spilleregler og ditto kultur fungerer kluborganisationen nemlig ikke, netop fordi så meget er og skal være overladt til individerne selv og deres egne autonome adfærd.

”De to første ledelsesopgaver afviger måske ikke radikalt fra den ledelse, som mange praktiserer i dag, men det gør den tredje til gengæld. Den handler om at formulere den strategi og de fælles mål, som både sikrer organisationens overlevelse i den internationale konkurrence og samtidig får medarbejderne med uden at lade hånt om deres autonomi,” siger Søren Barlebo Rasmussen, som fortæller, at den proces adskiller sig fra traditionelle strategiprocesser ved ikke at tage afsæt i toppen. I stedet handler den om at få alle til at formulere, hvilke mål de tror på for fremtiden, og så ellers om at få det til at gå op i en højere enhed med de overordnede strategier.

”Det, der især kendetegner den her ledelsesopgave, er, at man som leder virkelig skal hjælpe medarbejderne med at engagere sig i mål, der kan blive fælles mål. Altså mål, som individerne kan engagere sig i, og som også kan blive til fælles strategier for organisationen,” hvilket ifølge Barlebo stiller skarpt på lige præcis det, der er det centrale og helt unikke ved strategisk potentialeledelse i fagprofessionelle organisationer.

”Man skal som leder dybest set kunne gøre alle medarbejdere og afdelinger interesserede i én og samme centrale strategiske position. Medarbejderne skal gøres så interesserede, at de er villige til at lade deres egne projekter og dagsordener påvirke af netop de fælles mål. Og det betyder, at potentialeledelse mere end noget i virkeligheden handler om forhandling og koordinering og om lidt efter lidt at kunne lirke de fælles mål frem,” siger Søren Barlebo.

For konkret at lykkes med den proces skal man som leder kunne facilitere processer og etablere arenaer, hvor medarbejderne kan mødes og finde fælles målmæssigt fodslag. Og så skal man ifølge Barlebo ikke mindst have gode forhandlings- og konflikthåndteringsevner og en god portion politisk tæft.

”Potentialeledelse handler derfor i virkeligheden om at se sig selv som en klubleder, der er til for fællesskabets skyld, og som en slags politisk buddreng, hvis vigtigste funktion er at kunne løbe spidsrod mellem forskellige afdelinger med forskellige mål, mens man langsomt får lirket en strategisk enighed på plads. Derfor gør den også op med den traditionelle ledelsesform, som jo stadig primært baserer sig på topstyring. Og den ledelsesform er vi altså nødt til at vende ryggen, hvis vi skal have løst det moderne ledelsesdilemma,” siger Søren Barlebo Rasmussen.