Ledere bliver buddrenge i fremtiden

Derfor har mange videns- og fagprofessionelle organisationer været ude af stand til at følge med de omstillingskrav, der har ramt samfundet inden for de seneste 10-15 år. Krav fra ­politikere, kunder, brugere og konkurrencen. Og krav, som har fået de fleste organisationer til at indse nødvendigheden af at kunne omstille sig og derfor også lægge klare strategier, men som indtil videre kun har fået vidensorganisationerne 
til at stå i stampe. For i dag ­formuleres strategier mest i toppen og kræver 
derfor topstyring. Og da topstyring ­lige præcis ikke er noget, vidensorganisa­tioner er særligt glade for med deres 
ledelsesresistente medarbejdere, bliver strategierne i den slags organisationer sjældent implementeret. Derfor er fagprofessionelle organisationer notorisk dårlige til den strategiske omstilling, der er nødvendig i dag. Og hænger af samme grund nu ud over kanten.

Sådan lyder det i bogen Potentiale­ledelse – om strategisk ledelse i fag­professionelle organisationer. Her stiller tidligere dekan, ­institutleder og forsker på CBS, Søren Barlebo ­Rasmussen, skarpt på ledelsesudfordringerne i dagens videns- og fagprofessionelle organisationer og giver sit bud på, hvad der skal til for at ­bringe dem ind i fremtiden. Nemlig en ny tilgang til ledelse, ­potentialeledelse, der gør op med den traditionelle ­topstyrede ledelsestænkning, som de fleste ledere læner sig op af i dag, og i stedet præsenterer et billede af fremtidens leder, som en slags klubleder, der skal forhandle, koordinere og så at sige lirke fælles strategier og mål frem fremfor primært at diktere dem fra toppen.

”Globaliseringen har rykket pro­duktionsjobbene til udlandet og ­givet vidensorganisationer en langt mere central rolle i vores samfund. Det har fået kravene til dem til at vokse enormt og for at leve op til de krav, er de i dag nødt til at skille sig mere ud i den internationale konkurrence og derfor skal kunne formulere strategier og både brande og omstille sig. Samtidig skal de i endnu højere grad end før kunne motivere deres medarbejdere, så de kan levere den nu endnu højere faglige kvalitet, der skal til for netop at leve op til de øgede krav,” siger Barlebo og tilføjer, at den øvelse måske lyder meget tilforladelig for de fleste andre organisationer. Men er nærmest uoverkommelig for vidensorganisationer, som er ­fanget i, det han kalder, et ledelsesmæssigt Catch 22.

”Fagprofessionelle organisationer kan kun overleve i dag, hvis de foretager klarere strategiske prioriteringer og profileringer, der jo almindeligvis formuleres i toppen. Men de, der skal omsætte dem til handling, befinder sig imidlertid ikke i toppen. Det er de fagligt stærke vidensmedarbejdere, der helst skal være maksimalt ­motiverede for at levere høj kvalitet, og som kun kan mønstre den motivation, hvis de har størst mulig selvstændighed i arbejdet. Hvilket i sagens natur i dag bliver sværere, fordi kravet om strategiske prioriteringer fra toppen hele tiden stiger,” siger Søren Barlebo, som kalder det Catch 22 for en af vor samfunds allerstørste ledelsesmæssige udfordringer.

En udfordring som handler om, at ­ledere skal lære at udøve en form for ledelse, der både begejstrer den enkelte til at yde det optimale og som samtidig får den begejstring til at gå op i en højere enhed med organisationens overordnede strategiske prioriteringer.

”Den ledelsesform har vi efter ­mine begreber ikke i dag. Og derfor må vi selv udvikle den. En ledelse som hverken ligger op til strammere topstyring eller løsere selvledelse. Men en ­mere bevidst ledelse, der balancerer midt imellem,” siger han.

Lad os inspirere af tennisklubben

Den ledelse kalder Søren ­Barlebo ­Rasmussen for potentialeledelse, ­fordi den lige præcis handler om at få ­løftet både den enkeltes og organisationens potentiale mest muligt i samme ­moment. En ledelsesform, som han mener, man bedst kan forstå, hvis man lader sig inspirere af ledelsesformen i en helt anden type organisation, nemlig i kluborganisationer som eksempelvis tennisklubben. Det særlige ved ledel­sesformen her er nemlig, at ledere er nødt til at kunne balancere hensynet til de frivillige, som tegner organisationen og uden hvem, foreningen ikke ville bestå, med en fælles målsætning og en fælles retning.

”Hvis ledelsen i en 
tennisklub pludselig blev udøvet, som den ­bliver i andre organisationer med en leder, der fx render rundt på banerne og udstikker ordrer til medlemmerne og bagefter tjekker, om de er udført, ville klubben hurtigt ophøre med at eksistere. 
For her er ledelsen kun til for medlemmernes skyld og ikke omvendt, og lige præcis den præmis er definerende for ledelsesformen, og den vi skal lære noget af i vidensorganisationer. For det er den, der gør, at ledere både kan tage hensyn til individets frihedstrang og autonomi og stadig få ­hele organisationen til at kunne leve op til nogle fælles mål,” siger den ­tidligere CBS-dekan og uddyber, at selvom ­moderne ­fagprofessionelle ­organisationer jo langt fra er tennisklubber, da organisationerne trods alt går forud for medarbejderne, så bør de alligevel tage pejlemærke efter ledelsen i ­kluborganisationer, hvad angår den måde, man her engagerer individerne maksimalt uden at underminere deres selvstændighed.

Potentialelederens konkrete 
opgaver

Potentialeledelse udmønter sig ifølge Barlebo i tre afgørende ledelsesopgaver. Den første handler om at huske organi­sationen på dens raison d’être og på, hvorfor medarbejderne som individer er engagerede i netop det. Den anden handler om at sikre fælles spilleregler og en fælles kultur, så alle kan se fornuften i at bevæge sig i samme retning. Uden fælles spilleregler og ­ditto ­kultur fungerer kluborganisationen nemlig ­ikke, netop fordi så meget er og skal være overladt til individerne selv og deres egne autonome adfærd.

”De to første ledelsesopgaver afviger måske ikke radikalt fra den ledelse, som mange praktiserer i dag, men det gør den tredje til gengæld. Den handler om at formulere den strategi og de fælles mål, som både sikrer organisationens overlevelse i den internationale konkurrence og samtidig får medarbejderne med uden at lade hånt om deres autonomi,” siger Søren Barlebo Rasmussen, som fortæller, at den proces adskiller sig fra traditionelle strategiprocesser ved ikke at tage afsæt i toppen. I stedet handler den om at få alle til at formulere, hvilke mål de tror på for fremtiden, og så ellers om at få det til at gå op i en højere enhed med de overordnede strategier.

”Det, der især kendetegner den her ledelsesopgave, er, at man som leder virkelig skal hjælpe medarbejderne med at engagere sig i mål, der kan blive fælles mål. Altså mål som både individerne kan engageres sig i, og som også kan blive til fælles strategier for organisationen,” hvilket ifølge Barlebo stiller skarpt på lige præcis det, der er det centrale og det helt unikke ved strategisk potentialeledelse i fagprofessionelle organisationer.

”Man skal som leder dybest set ­kunne gøre alle medarbejdere og ­afdelinger interesserede i en og samme centrale strategiske position. Medarbej­derne skal gøres så interesserede, at de er villige til at lade deres egne projekter og dagsordener påvirke af netop de fælles mål. Og det betyder, at potentialeledelse mere end noget i virkeligheden handler om forhandling og koordinering og om lidt efter lidt at kunne ­lirke de fælles mål frem,” siger Søren ­Barlebo.

For konkret at lykkes med den proces skal man som leder kunne facilitere processer og etablere arenaer, hvor medarbejderne kan mødes og finde fælles målmæssigt fodslag. Og så skal man ifølge Barlebo ikke mindst have gode forhandlings- og konflikthåndterings­evner og en god portion politisk tæft.

”Potentialeledelse handler derfor i virkeligheden om at se sig selv som en klubleder, der er til for fællesskabets skyld, og som en slags politisk buddreng, hvis vigtigste funktion er at 
kunne løbe spidsrod mellem forskellige afdelinger med forskellige mål, mens man langsomt får lirket en strategisk enighed på plads. Derfor gør den ­også op med den traditionelle ledelsesform, som jo stadig primært baserer sig på topstyring. Og den ledelsesform er vi altså nødt til at vende ­ryggen, hvis vi skal have løst det moderne ­ledelsesdilemma,” slutter Søren 
Barlebo ­Rasmussen.