En stærk præstationskultur kan betyde dårligere arbejdsindsats, et lavere jobengagement og en større risiko for at brænde ud.
Det kan skade både forretningen og medarbejderomsætningen at måle medarbejderne på deres præstationer. Ifølge ny norsk forskning vil det ofte have en række negative konsekvenser, hvis organisationen er præget af en stærk præstationskultur.
Christina Nerstad, post.doc. ved Handelshøyskolen BI i Norge, står bag undersøgelsen, der er baseret på omkring 8.000 ansatte og arbejdsgivere fra finansielle og teknologiske virksomheder.
Christina Nerstad har målt forskellen mellem såkaldte mestringsorienterede og præstationsorienterede arbejdspladser, når det gælder de ansattes arbejdsindsats, kvaliteten af deres arbejde, deres engagement og forekomsten af udbrændthed, skriver forskning.no.
Og her finder hun altså, at et stærkt præstationsmiljø har en negativ indflydelse på både de ansattes jobengagement, på kvaliteten af deres arbejde og på deres indsats i det hele taget.
Christina Nerstad definerer de to arbejdskulturer på følgende måde:
Et lignende billede kan man også finde, når man ser studerendes tilgang til undervisning, siger Per Nikolaj Bukh, professor ved Institut for Økonomi og Ledelse på Aalborg Universitet.
”Her finder vi både den performanceorienterede og den mestringsorienterede studerende. Den udprægede performanceorienterede studerende er drevet af gode karakterer for de gode karakterers skyld. Han vælger udelukkende at koncentrere sig om at læse det, som præcist er pensum og huske det, der giver ham det bedste eksamensresultat. Og det lærte kan sagtens være forsvundet, når eksamen er overstået. For den mestringsorienterede handler det om at kunne bruge det, man lærer – at forstå faget og sætte sig ind faget. Han glædes over at kunne se sammenhængen, mens karaktererne er sekundære.”
Folk er drevet af noget forskelligt, når de skal motiveres, understreger Per Nikolaj Bukh, og derfor mener han heller ikke, at præstationsmålinger er af det onde, og præstationsafhængig løn kan også være helt fint i nogle situationer, mener han. Det afgørende er, hvad man måler på, hvordan man måler, og hvordan kulturen er i organisationen.
”Det ligger jo fundamentalt i begrebet arbejde, at man skal præstere for at få løn. Men der skal være en fornuftig balance i det, der kræves, og det, der motiverer medarbejderne og får dem til at trives.”
Christina Nerstad er heller ikke imod præstationsmålinger generelt set, siger hun til djøfbladet.
”Jeg mener ikke nødvendigvis, at præstationsmålinger er negative. Men man bør ikke gennemføre præstationsmålinger, hvor kolleger bliver sammenlignet med hinanden, og hvor der kun er fokus på at fremhæve de bedste, og hvad de leverer. For forskningen viser, at den interne konkurrence, som det skaber kollegerne imellem, fører til dårligere præstationer og lavere velbefindende på jobbet.”
Per Nikolaj Bukh er enig – det går ud over kvaliteten af arbejdet, hvis organisationen er præget af en præstationskultur, hvor der udelukkende bliver målt på mængde og slutresultat.
”Man kan sagtens have en præstationskultur, hvor man præsterer højt. For man ansætter bare nogle nye, når folk brænder ud. Men når man måler mængden af noget, sænkes kvaliteten alt andet lige over tid,” siger Per Nikolaj Bukh.
Han eksemplificerer det med forskere og journalister.
”Når du måler en forsker på, hvor mange artikler han skriver, eller du måler en journalist på, hvor mange ord hun skriver, så vil der alt andet lige være en tilbøjelighed til, at kvaliteten af artiklerne sænkes.”
Men derfor kan det sagtens give mening, at en sælger bliver målt på, hvor mange givne produkter han sælger, siger Per Nikolaj Bukh
”Det giver bare ingen mening, at man sammenligner sælgeren, der kører i Kolding-området, med sælgeren, der kører i Storkøbenhavn. Og det giver heller ingen mening at belønne individuelt, hvis du har en organisation, der er afhængig af samarbejde.”
Hvis vi bliver målt op imod hinanden, kan det ifølge Christina Nerstad også give et miljø, hvor vi tager færre udfordringer op af skræk for at mislykkes. Og der kan også nemt følge snyd med.
”Hvis de ansatte er optaget af at måle deres overlegenhed over for kolleger, eller hvis de er i et miljø, hvor det er slutresultatet, der betyder noget, så er der større fare for, at de snyder. Forskere kan fx for eksempel publicere materiale, som de allerede har publiceret andre steder,” siger hun til forskning.no.
Ledige stillinger
DJØF ARRANGEMENTER OG KURSER