Det er sin sag at transformere sig fra at være individualist og selvledende forsker til at være leder af andre individualister og selvledende forskere. I dag er der blandt forskningsledere en stigende interesse for at mestre forskning og ledelse.
Ledelse og universitet har sjældent haft det rigtig godt sammen. I tidens løb har talrige historier og rapporter fortalt om betændte universitetsmiljøer, hvor inkompetent ledelse og uformelle magtstrukturer har givet grobund for, at menige forskere har kæmpet uskønne kampe om at vinde de faste stillinger og de store professorers gunst.
Samtidig er der i den akademiske verden en iboende skepsis over for nogen som helst ledelse, fordi det kan begrænse forskningsfriheden og forskernes selvledelse.
Midt i det hele står forskningslederne. Hvis de skal tilfredsstille alle, skal de både lede og ikke lede!
Indtil for bare få år siden var der ikke meget fokus på de ledelsesdilemmaer, forskningsledere står i. Dilemmaer, som de i udgangspunktet ikke har forudsætninger for at håndtere. De er ’bare’ dygtige forskere, der er gode til at skaffe eksterne forskningsmidler, så de kan opbygge en forskningsgruppe og styrke deres forskningsfelt.
Men i dag har flere universiteter etableret lederudviklingsforløb for forskningsledere, og forskningslederne selv – især fra den yngre generation – er uopfordret begyndt at opsøge kurser eller en-til-en rådgivning. F.eks. hos ledelseskonsulent, Søren Barlebo Rasmussen, tidligere institutleder på Institut for Ledelse, Politik og Filosofi og dekan på CBS.
”Jeg tror, at den nye generation af progressive forskningsledere er begyndt at se, at ledelse kan bruges som et middel til at skabe trivsel og arbejdsglæde og til at få folk til at spille ordentlig sammen, så synergierne kan udnyttes til at levere den ypperligste forskning,” siger han.
Søren Barlebo Rasmussen har mange års erfaringer med undervisning i forskningsledelse, både i Danmark og udlandet. Bl.a. har han i snart 12 år kørt forskningslederkurser på CBS Executive, hvor der gennem tiden har været 700 deltagere.
Men forskere er jo individualister og selvledende. Måske tæller en forskergruppe endda tidligere forskerkolleger, og de kan være både ældre og så specialiserede, at den yngre forskningsleder ikke når dem til sokkeholderne på deres viden.
”Derfor skal forskningslederen heller ikke styre og kontrollere, men lede ved at give muligheder for faglig udvikling,” siger Søren Barlebo Rasmussen.
”Faglige specialister vokser ikke gennem begrænsninger og kontrol, og de er som regel selv de bedste til at bestemme, hvordan deres forskning skal bedrives. Men der er forskel på selvledelse og selvtilstrækkelighed. Forskningslederen skal gøre det synligt for den selvtilstrækkelige forsker, at han eller hun kan udvikle sig fagligt ved at udnytte de andres viden og ressourcer. Hver især står man bedre udadtil, hvis gruppen har et fælles godt image,” siger han.
På universiteterne er lederudviklingsforløbene kommet i kølvandet på universitetsreformen fra 2003. Reformen gjorde det slut med demokratisk valgte ledere, hvilket bl.a. betød, at institutledere ikke længere skulle kollegialt udpeges, men ansættes og være ’rigtige’ professionelle ledere. Det gjorde ikke den akademiske skepsis over for ledelse mildere, og arbejdsmiljøerne blev heller ikke bedre. Kritikken lød, at nok var de ’rigtige’ ledere dygtige forskere, men i mange tilfælde havde de ingen indsigt i professionel personaleledelse.
Det førte til, at lederudvikling kom højt på dagsordenen i universiteternes HR-afdelinger. Eksempelvis iværksatte Københavns Universitet (KU) i 2009 lederudviklingskurser for alle ledere, og man gennemfører trivselsmålinger hvert år.
”Kurserne er også for forskningsgruppeledere, selvom de ikke har formelt personaleansvar. Forskningsgruppelederne skal jo i stigende grad skaffe ekstern finansiering og konkurrere globalt samtidig med, at kravene til undervisningen stiger, og så har det store konsekvenser, at de kan drive deres grupper godt og løse konflikter,” siger Karen Poder, sektionsleder i HR & Organisation, Kompetence- og Ledelsesudvikling på KU.
”I begyndelsen var der i de videnskabelige miljøer en vis tøven over for kurserne, men vi kan mærke, at de falder på et tørt sted. I dag tager folk rigtig godt imod de redskaber, vi kommer med,” siger hun.
På Aarhus Universitet (AU), hvor man siden 2012 har kørt to lederudviklingsforløb for forskningsledere om året, er indtrykket det samme:
”Jeg oplever, at mange er glade for det frirum, kurset giver. De får mulighed for at reflektere over deres egen rolle som både forsker og leder, og de kan udveksle med andre, der står med den samme udfordring,” siger Michael Martini, udviklingskonsulent i HR Kompetenceudvikling på AU.
”Langt de fleste forskere har deres identitet koblet op på en faglighed, så for mange forskningsledere er ledelse en ekstra kompetence, der skal udvikles. Kurserne hjælper dem bl.a. til at udvikle sociale og kommunikative kompetencer i relation til ledelse,” siger han.
Ledige stillinger
DJØF ARRANGEMENTER OG KURSER