"Det er ikke en spareøvelse"

Hvordan vil I få vendt den negative stemning over for God Arbejdsgiveradfærd?

”Først og fremmest skal vi have kommunikeret indholdet ud. Vores billede af vores samtaler med statens institutioner og andre er, at jo bedre de kender indholdet, jo mere nuanceret ser de også på det.”

Vil I måle statens direktører på, om de indfører mere præstationsvurdering af medarbejderne?

”God Arbejdsgiveradfærd er et tilbud, ikke et direktiv. Så det kommer vi ikke til at gøre. Man kan arbejde med det på mange måder lokalt. Hvordan man gør, vil vi hverken styre eller normsætte. Men vi vil følge med i, hvilke erfaringer man gør sig, og hvordan det udvikler sig. Men at følge med er ikke det samme som at lave sanktioner eller skubbe bagpå.”

Så I arbejder ikke for mere præstationsløn ude på arbejdspladserne?

”Det, vi siger, er, at det er vigtigt at give sine medarbejdere konkret feedback og anerkendelse i en form, som føles relevant for dem, og på nogle mål, som giver mening for dem. Der skal man tage udgangspunkt i arbejdspladsens kultur, og hvad der bliver opfattet som legitimt, retfærdigt og meningsfuldt.”

Hvis man nu på en Djøf-arbejdsplads vil spille med på præstationsløn, følger der så penge med, så den djøfer, der performer godt, også kan se det på sin lønseddel?

”Nej. Man må indrette sig lokalt, så der er midler til det, fx ved at bruge engangstillæg. Men hvis præstationsløn passer ind, så bør den djøfer, som løser opgaverne særlig godt, kunne se det på sin lønseddel.”

Bør djøf-embedsmænd i givet fald også belønnes for høj efterlevelse af de klassiske embedsmands- og forvaltningsdyder?

”Det kan sagtens være, men igen er det en lokal vurdering. Dvs. om man mener, at det kan operationaliseres, så det giver mening. I så fald ja. Men det er ikke op til os at vurdere.”

Hvordan vil en menig djøfer kunne mærke en udrullet God Arbejdsgiveradfærd i sin hverdag?

”Jeg tror, at man bl.a. kan mærke det på, at mål og retning for opgaverne giver mening, og at man får væsentlig mere konkret og mere brugbar feedback og anerkendelse på det, man laver.”

Mere effektivitet og mere tillid på samme tid – hvordan?

”Vores budskab er, at de institutioner, som er bedst til at løse deres kerneopgaver, er dem med et tillidsfuldt samarbejde med medarbejderne, og hvor medarbejderne forstår og har ejerskab til den retning, som er sat, og som synes, at de mål, som er sat op, giver mening. Der er det, vi mener med, at tillid og effektivitet går hånd i hånd. Derfor skal ledelsen mange steder nok interessere sig mere for medarbejdernes trivsel, og om de oplever mening og retning. Lige dét er noget, vi synes, man godt kan måle noget mere på.”

Så I vil jo godt have flere målinger?

”Lad mig give et eksempel. Vi har været ude og interviewe en masse ledere i forbindelse med arbejdet med God Arbejdsgiveradfærd. Vi spurgte dem bl.a., om de har sat en retning og nogle strategiske mål op for deres medarbejdere. Ja, svarede de. Men når vi så spurgte medarbejderne, så hørte vi ofte, at de sagde nej, vi kan ikke se nogen klar retning eller mening. Så det er altså ikke nok at bruge intuition. Man skal måle på det, som er vigtigt. Og lade være med at måle på ting, som ikke er vigtige.”

Hvad er så vigtigt at måle, hvis det ikke er et must at måle på præstationer?

”Man skal måle på det, der er vigtigt for at løse kerneopgaven. Noget af dét, vi synes, det er vigtigt at måle på, er, om éns medarbejdere oplever, at den måde, der anerkendes på, er transparent, meningsfuld og retfærdig.”

Mange mener, at I bør gøre meget mere klart op med New Public Management-tænkningen, hvis I virkelig skal have de offentlige ansatte med jer i det her?

”Jeg mener ikke, at man kan sige, at før har vi kørt efter et New Public Management-paradigme, og nu prøver vi noget andet. Det er ikke sådan, vi tænker. Vi arbejder ud fra, hvad vi sammen med andre er kommet frem til, er den bedste måde at udøve arbejdsgiveradfærd på.”

Hvad er så jeres styringsparadigme?

”Det, vi siger, er: Vær skarp på, hvad der er jeres kerneopgave, hvordan I løser den bedst, og hvordan I på den baggrund får sat jer nogle meningsfulde mål, som I følger op på og giver jeres medarbejdere feedback på – og sørg så for, at det er forankret hos jeres medarbejdere.”

Har I ikke skudt jer selv lidt i foden ved at bruge McKinsey?

”Vi har været optaget af at få fat i den relevante forskning, bl.a. om hvordan man motiverer medarbejdere. Og af at høre erfaringer fra de statslige institutioner selv. Vi har så også ønsket viden om, hvad er god arbejdsgiveradfærd i den private sektor, og det er bl.a. på det punkt, at McKinsey har hjulpet os. Udbudsreglerne siger, at man skal tage den, som giver det bedste tilbud, og det gjorde McKinsey.”

Regeringen ønsker at indhøste 12 mia. på en mere effektiv offentlig sektor – hvordan bidrager God Arbejdsgiveradfærd konkret til at hente milliarderne hjem?

”Det er ikke en spareøvelse, som finansministeren også har sagt meget klart. Så det bidrager isoleret set ikke med noget her. Men hvis god arbejdsgiveradfærd betyder, at man løser sine kerneopgaver bedre og mere effektivt, får vi mere for pengene i den offentlige sektor.”