Når chefen er budbringer af dårligt nyt

Du har måske fået besked ’oppefra’ om, at du skal fyre en af dine meget skattede og dygtige medarbejdere. Det kan også være, at den nye strategi betyder, at halvdelen af din afdeling skal lægges ind under en anden afdeling. Eller måske skal du bare fortælle dine medarbejdere, at de ikke længere må arbejde hjemmefra, for det har ledelsen besluttet – du er ganske vist lodret uenig, men sådan er det.

Budskaberne kan være store eller små og gøre mere eller mindre ondt på modtageren, men de har det til fælles, at de umiddelbart påvirker dine medarbejderes karriere, job eller arbejdsopgaver negativt.

Og lige præcis den slags ledelsesudfordringer fylder rigtig meget for mange af dem, der har en cheftitel, fortæller Jacob Vase, ledelseskonsulent og stifter af Vase Consulting. For det kan være meget svært at acceptere og håndtere, at man nogle gange er nødt til at være ’the bad guy’. Og det kan samtidig være rigtig svært ikke selv at lade sig påvirke følelsesmæssigt – for det er jo mennesker og ofte gode kollegaer, der sidder på den anden siden af bordet.

”Det er en meget klassisk problemstilling blandt de ledere, som jeg møder. Det er et dilemma, der dukker op igen og igen, og som det er svært at finde løsningen på i en lærebog,” siger Jacob Vase.

Fyringer er det værste

Det allerværste er typisk, når lederne skal fyre en medarbejder – og særligt, når det er én, man selv meget nødig vil miste, siger Jacob Vase.

”Men det kan du jo ikke tillade dig at sige i situationen, fordi det er uprofessionelt. Du bliver nødt til at spille en rolle og bakke op om de beslutninger, der er truffet ovenfra.”

Så selvom du kan være dybt uenig, er der umiddelbart ikke andet at gøre end at tage opgaven på dig, lyder det fra Jacob Vase.

Men det er meget forskelligt, hvordan den enkelte leder reagerer på dén ledelsesudfordring.

”Nogle har den holdning, at det kun er et arbejde, og det dermed er deres lod at være den dumme nogle gange: ’Det er jo bare noget, jeg er sat til, og det er jo det, jeg får min løn for’. Det er ekstremt individuelt, hvor ens grænse går – men hvis man ikke er klar på, hvor den grænse er, og hvis man ikke lytter til den, er det min oplevelse, at mange knækker,” siger Jacob Vase.

Du kan som regel bløde lidt op

Det kan godt være, man ikke kan ændre ved beslutningen, men man kan måske få indflydelse på processen, siger han.

”Du kan pege på, at det ville give god mening at flytte den med-arbejder, du er sat til at fyre, til en anden afdeling. Men det kan også være, at du kan være med til at sikre et godt outplacementforløb og en god anbefaling,” siger Jacob Vase.

Og så er det vigtigt, at du forbereder dig godt, inden du tager den svære samtale, lyder hans råd.

”Du skal forberede dig mentalt. Det kan du gøre ved at stille dig foran spejlet og øve dig i, hvad du skal sige, og hvordan du skal sige det. Og så skal du forberede dig på din medarbejders reaktion. Der kan komme gråd, og det kan være, han eller hun hidser sig op og råber. Det er vigtigt, at det ikke er dig, der bliver gal – du kan ikke bruge dine egne følelser i den sammenhæng. Det vigtigste for både dig og for modtageren er, at du bevarer roen. Det er jo angstprovokerende for mange at skulle fyre en medarbejder – men du skal kunne håndtere din angst.”

Plaget af skyld

Mette Lund Kristensen, forskningsleder på Institut for Marketing og Management ved SDU, er enig i, at øvelse og forberedelse er godt. Hun har dog ikke selv forsket i det nævnte ledelsesdilemma og kender ikke til forskning på området. Men hun peger på, at det nok på mange måder kan relateres til læger, der skal overbringe dårligt nyt til patienter – og dét felt er der skrevet meget om, siger hun.

Når læger skal give dårlige beskeder, peger meget på, at de ofte føler skyld og stress. Det er en af de største årsager til ’burnout’ blandt læger, siger Mette Lund Kristensen. Og hun mener, at det nok langt hen ad vejen kan sammenlignes med ledere, der er budbringere af dårligt nyt.

”Så det handler om at få distanceret dig emotionelt, så du ikke påtager dig modtagerens smerte og selv bliver ramt. Men du skal selvfølgelig heller ikke blive en kold skid,” som hun siger.

Ud over forberedelse peger Jacob Vase på, at man muligvis kan hente hjælp i organisationen.

”Gode organisationer sørger for, at du får støtte i sådanne situationer. Det kan fx være, at HR tilbyder at være med som bisidder, når du skal have én af de vanskelige samtaler – det er god stil, synes jeg. De kan være med de første fem minutter, og det kan også være dem, der leverer skraldet. Men andre kan og vil helst klare det selv – der findes ikke nogen universalopskrift på, hvad der fungerer bedst.”

Selvfølgelig er der en grænse

Selv om Jacob Vase på den ene side siger, at du i situationen kan blive nødt til at tage rollen som ’den hårde hund’ på dig, så understreger han, at der selvfølgelig er grænser for, hvad du som person kan bakke op om.

”Du skal ikke altid bare klappe hælene sammen og sige ’ja og amen’. Men det er meget individuelt, hvor den enkeltes grænser går. Der er ledere, der vælger at forlade butikken – det oplever jeg tit. Men man skal lave sit regnestykke – er det nu, jeg skal tage kampen – for du kommer sjældent langt med at sige: ’Jeg er lodret uenig i den her beslutning’.”

For nogle ledere kan det være nødvendigt nogle gange at tage skjold og maske på – men det er også nemmere for nogle end for andre. Og igen  det er ikke entydigt, hvad der er det rigtige at gøre i situationen, siger Mette Lund Kristensen.

”Som én af mine forskningsleder-kollegaer, der har lært at slå den emotionelle hjernehalvdel fra, siger: ’Mit hjerte er varmt, men min hånd er kold’. Men jeg oplever jo også selv, at nogle medarbejdere gerne vil have en emotionel leder. Så det er svært. Men ét er sikkert: Det er vigtigt, at man ikke påtager sig skylden.”