Bare kald mig Herbert

Det rumsterer ovenpå. Det er fru Sørensen, som Herbert med kærlighed i stemmen kalder sin kone. Han arbejder hjemme i dag, og der er dækket op med kaffe og vand ved spisebordet i bindingsværkshuset i Strib højt oppe over Lille­bælt. Vi er lige ankommet fra Middelfart Station, hvor Herbert har hentet mig i sin Volvo-stationcar. På gulvmåtten i passagersiden ligger der små klatter af rødt grus. Det er fra dagen før, hvor Herbert spillede tennis med sin bror i to timer.

Han er stadig udmattet, for han vil vinde. Og han kan stadig blive hidsig, men det er hurtig overstået og også hurtigt glemt. Det er dog ikke alt, der går i glemmebogen. På Wiki­pedia kan man læse om dengang på Vejle Stadion, hvor Herbert kom så hårdt ind i en nu legendarisk tackling, at modspilleren fløj gennem luften, mens bolden fortsatte ud af stadion og langt ind i Nørreskoven. Og det stemmer meget godt overens med det, som hans gamle holdkammerat Allan Simonsen siger om ham:

”Han var en typisk vindertype og en hård hund på banen 
– både verbalt og fysisk. Han var en ledertype, der altid gik forrest. Han gik helst lige til grænsen og et par gange også over grænsen.”

Herbert har ændret sig

Ja, dengang var der temperament på, medgiver Herbert. Munden stod ikke stille, når han var på banen. Han råbte og skreg. Senere lærte han, at han også har ører – dem har han brugt flittigt siden. For man kan godt lave om på sig selv – altså hvis man gerne vil. Det har Herbert erfaret hen ad vejen. Engang kom han hjem fra et seminar, hvor han havde talt i ét væk. Men havde han lyttet? Nej. Og havde han lært noget? Nej. Og det var jo ikke så smart, måtte han erkende, og det var måske heller ikke altid så sympatisk. Især ikke når det går op for én, at det, man gerne vil, er at udvikle mennesker, få deres potentiale til at vokse ved at vise dem tillid og give dem ansvar.

Derfor har Herbert for længst lært sig at tænke, før han taler, og at lytte til andre, inden han træffer beslutninger. I langt de fleste tilfælde lader han sågar andre om selv at træffe beslutningerne. Og lige nøjagtig dét er en af krumtapperne i Middelfart Sparekasses DNA, hvor Herbert i 1991 blev ansat som administrationschef og siden HR-direktør.

Hvert år kårer Great Place to Work de bedste arbejdspladser i Danmark og i Europa. I Herberts tid har Middelfart Sparekasse konstant ligget i top-ti, og tre gange har banken ligget på førstepladsen. Den har også været udnævnt som Europas bedste i sin kategori.

Liselotte Jensen, vicedirektør i Great Place to Work siger, at Middelfart Sparekasse blev kendt som en foregangsarbejdsplads, når det gælder selvledelse, fordi sparekassen af et ærligt hjerte mente, at det var den rigtige vej at gå.

”Herbert er uden tvivl et meget varmt menneske. Han har en dybtfølt holdning til og et oprigtigt ønske om, at med­arbejderne har det godt.”

Hun fortæller, at det ikke – modsat mange andre – kun var den øverste ledelse i Middelfart Sparekasse, der mødte op, når Great Place to Work holdt fest for at fejre de bedste arbejdspladser (for de enkelte arbejdspladsers egen regning, red.). Fra sparekassen var der 10-12 deltagere, heriblandt tillidsrepræsentanter og en række menige medarbejdere.

Tromleren Herbert

Men Herbert har som nævnt ændret sig med årene – også helt bevidst. Før han kom til Middelfart Sparekasse, var han en helt anden leder.

”Mit menneske- og medarbejdersyn er klart forandret. Engang var mit liv enormt resultatorienteret. Jeg knoklede bare på. Alt handlede om resultater og flere resultater, og det blev jeg faktisk rost for i mine tidligere job. Men jeg er ikke sikker på, at medarbejderne havde det særligt godt. Jeg ved faktisk, at nogle af dem var bange for ham der Herbert, hvis de ikke præsterede til UG. Jeg ved ikke, hvor mange mennesker jeg har tromlet ned, fordi jeg bare havde fokus på den næste opgave. Det lange og seje træk med at skabe en stærk og sund kultur havde jeg slet ikke blik for.”

Men det fik han, da han blev ansat som underdirektør i Middelfart Sparekasse under den daværende administrerende direktør, Hans Erik Brønserud.

”Jeg kom fra det her hardcore fodboldmiljø, hvor man røg direkte på 2. holdet, hvis man ikke præsterede. Jeg troede på store frihedsgrader, men man skulle fandeme levere. Så møder jeg Hans Erik, og han ser udelukkende det gode i mennesker. Det var ham, der gjorde mig opmærksom på, at der var andre måder at gøre det på.”

Den bløde Herbert

Hans Erik Brønserud har stor respekt for Herberts fightergen, og han har også grinet af den nogle gange.

”Når vi tidligere spillede bold eller spil med vores børn, var jeg den bløde type, der lod børnene vinde, men det kunne Herbert aldrig nogensinde drømme om. Han gik kun efter sejren. Herbert er en gudsbenådet fighter. Men han er blevet betydelig rundere, end da vi startede vores parløb i Middelfart Sparekasse – og han har også erkendt, at det var nødvendigt. Men lige så hård han var udadtil, var og er han blød indadtil. Han er virkelig en kæmpe kapacitet på det menneskelige område. Der er mange eksempler på hans omsorg for dem, der fx har været syge eller haft det svært på anden måde,” siger Hans Erik Brønserud.

Både Hans Erik Brønserud og Herbert var enige om, at de gerne ville gøre Middelfart Sparekasse til Danmarks bedste arbejdsplads og være de bedste til at betjene kunderne. At de to ting hænger uløseligt sammen, er ingen af dem i tvivl om. Allerede dengang havde de lav medarbejderudskiftning og et sygefravær, der lå meget lavt i branchen, fortæller Herbert – og det ville de bygge videre på.

”Alle vores medarbejdere var fagligt dygtige, men det var de også i Nordea og Danske Bank. Vi er født ind i en verden med pengeinstitutter, der regulerer og ensretter, men vi blev enige om, at vi ville gå en anden vej for at adskille os. Det er fint nok med regler, men du risikerer også, at al kreativitet går i stå, når du bare skal gøre, hvad der står i forretningsgangen. Derfor besluttede vi os for at arbejde med selvledelse,” fortæller Herbert.

Han har det med at tale i fodbold-metaforer, og sådan én bruger han også til at beskrive forskellen mellem Middelfart Sparekasse og andre pengeinstitutter på.

”Der er to helt fantastiske fodboldklubber i Spanien – Barcelona og Real Madrid. Og de er lige så forskellige som Middelfart Sparekasse og Danske Bank. Real Madrid er den aristokratiske klub med det fine borgerskab på tribunerne og i ryggen. Og det er klubben, hvor man bare køber de bedste spillere i verden – man skaber dem ikke selv. Barcelona er en catalonsk klub med egen fodboldskole, hvor de skaber spillerne selv. De har et meget stærkt værdisæt: ’Vi ved, hvem vi er, men vi har også en stor ydmyghed for det enkelte menneske’. De to klubber skiftes næsten til at være Europas bedste fodboldhold, så der er forskellige måder at gøre det på. Det betyder også, at nogle af Real Madrids spillere aldrig nogensinde vil få succes i Barcelona og omvendt. Det er heller ikke alle, der vil trives i Middelfart Sparekasse. Men når det så er sagt, tror jeg, at tiden er sådan, at en ren KPI-(Key Perfomance Indicator. Red.) og managementtankegang ikke vil overleve på den lange bane.”

Den tillidsfulde Herbert

Med hjælp fra det store udland begyndte Herbert at sætte ord på den ledelsesfilosofi, de arbejdede efter i Middelfart Spare­kasse: Værdibaseret ledelse og selvledelse. Og de talte ikke om ’frihed under ansvar’, men om ’frihed til ansvar’.

”Vi behandlede alle ens ved at behandle dem forskelligt. Og jeg kan simpelthen ikke komme i tanke om situationer, hvor vi har tænkt, at medarbejderne bevidst gjorde noget, vi ikke syntes var smart.”

Men den ledelsesstil, der har ført Middelfart Sparekasse til top som Danmarks Bedste Arbejdsplads, er også både blevet kaldt sekterisk og betegnet som en selskabsleg af skeptikere – og Herbert er da også overbevist om, at det ikke er alle, der ville trives i sparekassen.

”Men jo tydeligere man er i sin kultur, desto bedre kan man også rekruttere. Vi lavede dog også fejl. I min tid tror jeg, vi måtte tage afsked med 18-19 mand – mest i starten, fordi vi stadig blev ved med at falde på halen over, hvor dygtige de var rent fagligt og glemte at se på, om de passede ind i den kultur, vi gerne ville skabe. De sidste fire-fem år havde vi dog ingen afskedigelser. Og det kan tælles på én hånd, hvor mange der selv sagde op i de 20 år, jeg var i Middelfart Sparekasse.”

Herbert understreger, at ingen blev smidt ud, fordi de begik fejl. Det var udelukkende, fordi de ikke passede ind i en kultur, hvor man gav hinanden store råde- og frirum.

”Når du får opbygget en kultur, hvor hver især ved, at de er ansat, fordi de er dygtige, og at der er tillid til dem, så behøver de heller ikke at være bange for at blive smidt ud, hvis de beder om hjælp eller begår fejl. Begge dele er en naturlig del af selvledelse.”

Herbert bliver fyret

I 2012 endte det dog med, at Herbert og flere andre chefer blev fyret i kølvandet på, at Hans Erik Brønserud gik på pension, mens andre ledere selv sagde op.

”Jeg var selvfølgelig ærgerlig over, at jeg ikke fik lov til at føre vores rejse hele vejen igennem. Vi var i gang med en spændende proces om efteruddannelse af medarbejderne. Men jeg fik jo bare min egen medicin: Hvis der skiftes kurs, skal nogle med på rejsen, og andre skal ikke.”

”Det skal dog siges, at når jeg i dag hører den nye ledelse fortælle om Middelfart Sparekasse, så tyder alt på, at de vigtigste tendenser fra de gamle ledelsesteorier er endt med at blive fastholdt.”

Hvordan så økonomien ud i Middelfart Sparekasse, da du stoppede?

”Vi havde netop sat gang i bygningen af et nyt stort hovedkontor, da finanskrisen ramte os, og nogle skeptikerne sagde: ’Det kan godt være, at de har haft det sjovt, og de har skabt Danmarks bedste arbejdsplads – men der kan I bare se, nu har de underskud’. Men det havde næsten alle andre pengeinstitutter også på det tidspunkt.”

Hvordan så bundlinjen ud, før krisen var på sit højeste?

”For os har det aldrig været et mål i sig selv at være blandt de fem pengeinstitutter, der tjente mest i Danmark – vi lå sådan nogenlunde midt i feltet på de økonomiske nøgletal. Men se på Danske Bank. I mange år tjente de kassen, så hvorfor var de lige ved at lukke? Hvor var deres langsigtede mål? Jeg tror, det er livsfarligt kun at tænke i penge hele tiden. Vores bestyrelse spurgte på et tidspunkt, hvorfor det var Roskilde Bank, der tjente så mange penge. Men de begav sig jo helt ud over overdrevet i deres jagt på indtjening, og i dag findes de ikke mere.”

Der findes ikke organisationsformer, der ikke har en bagside af medaljen, siger Herbert – heller ikke Middelfart Sparekasse.

”Hos os fandt vi ud af, at bagsiden af selvledelse var, at nogle begyndte at arbejde rigtig meget, fordi de blev så engagerede. Faren ved at lægge ansvaret ud til folk er, at man også lægger ansvaret for at undgå stress ud til dem. Derfor udviklede vi et work-­life-projekt og et kursus i stresshåndtering, hvor vi blev meget opmærksomme på, hvilke signaler vi skulle kigge efter hos hinanden – både ledelsen og kollegerne imellem. Vi ansatte også en stress­coach. Vi tror nemlig ikke på, at man skal løbe stærkere for at præstere bedre. Og vi tror på, at det er helt afgørende at have andet i livet end arbejde.”

Men her er det så, at Herbert ikke selv har været det bedste eksempel – i hvert fald ikke den yngre Herbert.

”Dengang var min prioritering fodbold, arbejde og til sidst familien.”

Siden blev det først arbejde og så familien. Det er ikke noget, han er stolt af i dag. Men han er stolt af sin søn, der har holdt lang fædreorlov. Tiderne har ændret sig – også for Herbert. Efter sit pludselige farvel til Middelfart Sparekasse udskød Herbert et nyt job som seniorkonsulent hos Frontpeople A/S for at passe sit barnebarn, indtil hun fik vuggestueplads.

Herbert og djøferne

Herbert kalder sig cand.i.p., som han oversætter med ’kan i praksis’. Han har nemlig ingen kandidattitel. Det rager ham i dag – ja, han virker nærmest lidt stolt over det. Men han har jo også bevist, at han har klaret sig uden. Sådan har det dog ikke altid været.

På et tidspunkt tog Herbert en top­lederuddannelse over tre år, der blandt andet foregik på Insead.

”Der var rigtig mange djøfere, og jeg kunne ikke rigtigt følge med, når vi snakkede sammen. Og de første gange tvivlede jeg på, om jeg var fagligt stærk nok. Jeg følte mig faktisk som en lille mus i det der akademiske miljø. Det kom så langt, at jeg en dag på Insead meldte mig syg af ren frustration over at føle mig utilstrækkelig – jeg kunne simpelthen ikke være i det mere.”

Men da Herbert var kommet hjem, ændrede hans opfattelse sig.

”I løbet af det næste halve til hele år kunne jeg se, at så blev ham der fyret og så hende der. Og så tænkte jeg – jamen hallo, det var sgu da luft det meste af det, de sagde. Men jeg måtte igennem en proces, for jeg var blevet usikker på mig selv.”

Herbert vil bare gerne være Herbert

Herbert giver aldrig op. Han ér og bliver en fightertype – på godt og ondt.

”Jeg er vokset op med en far, der lige indtil han døde, aldrig var tilfreds med det, jeg gjorde. Men det betød bare, at jeg hele tiden var optaget af at gøre det endnu bedre næste gang. Når jeg ser tilbage, er det jo fantastisk, at jeg har kunnet klare det pres. Men i dag tror jeg helt ærligt ikke på, at det kun handler om at vinde – det er alt for unuanceret.

Det har taget mig rigtig lang tid at stå ved den, jeg er, og være den, jeg er. Men i dag kan jeg slappe af i hvilken som helst situation. Det er jo heller ikke uden grund, at verden styres af folk, der er over 50. Jeg behøver ikke længere at være den bedste – kun når jeg spiller tennis med mine brødre.”

Herbert er stadig optaget af at udvikle sig selv og andre mennesker. Men i og med at han er blevet sikker på sig selv og sit eget værd, er han også blevet mindre skråsikker, end han var i sine unge år og i sin første tid i Middelfart Sparekasse.

”Jeg havde jo svar på alt mellem himmel og jord, og det kunne jo dræbe initiativet hos andre. Det skete jo nok også, fordi jeg var en autoritet qua det job, jeg havde. Men som tiden gik, ville jeg jo bare gerne være Herbert og ikke ham med stjernerne på skulderen eller ham den tidligere fodboldspiller. Fodboldspilleren Herbert og spare­kassedirektøren Herbert forsvinder jo, og så er der kun Herbert tilbage. Og han vil forhåbentlig være der, til han dør.”