Ledere spænder ben for de kreative idéer, når de bevidst sammensætter nye grupper, hver gang nye innovative projekter skydes i gang.
Skiftende gruppekonstellationer og nye samarbejdsrelationer hyldes i disse år som vejen frem for innovativ tænkning blandt medarbejdere. Men nu viser et forskningsprojekt fra Harvard Business School, at ledere faktisk gør det sværere for medarbejdere at tænke kreativt, når de i innovationens hellige navn hele tiden placerer dem i nye grupper.
Fordelene ved at lade medarbejdere arbejde sammen over flere projekter er nemlig langt større end tidligere antaget. For når først folk én gang har lært hinanden at kende, har de større tillid til, mere viden om og større forståelse for hinanden. Og det gør dem mere kreative sammen, frem for hvis de skal starte et teamwork op helt fra scratch.
”Der findes i dag et mantra inden for ledelse, der siger, at det altid er godt at få nye perspektiver og nye øjne på enhver problemstilling. Og at det derfor per definition er mere innovativt at regruppere teams hele tiden. Det kan helt sikkert også være fornuftigt i visse sammenhænge, eksempelvis når man har brug for særlige kompetencer til nye opgaver. Men omvendt betyder det ikke, at man altid bør ryste posen, når teams skal bemandes, sådan som mange ledere i dag har en tendens til. For forskning viser faktisk, at fordelene ved at lade teams forblive sammen virkelig er store,” siger Bradley Staats.
Han er associate professor på University of North Carolina og har sammen med professor Robert Huckman fra Harvard Business School netop færdiggjort et tiårigt forskningsprojekt foretaget blandt mere end 10.000 medarbejdere i tre forskellige typer af organisationer. Studiet har stillet skarpt på, hvad kendskab eller familiarity blandt medarbejdere betyder for gruppernes performance og præstationer.
”Det, vi har undersøgt er, hvad der sker i grupper, når de får lov til at arbejde sammen mere end én gang. Og selvom studierne er gennemført i så forskellige organisationer som et konsulenthus, et it-firma og en ortopædkirurgisk afdeling på et hospital, så peger alle resultater i samme retning,” siger Bradley Staats og fortsætter;
”Nemlig at både kreativiteten, kvaliteten og effektiviteten i arbejdet stiger, når folk begynder at kende hinanden bedre på baggrund af gentagne samarbejder. Og derfor også, at de konstante regrupperinger i dagens projektorganisationer i virkeligheden spænder ben for både effektivt og velfungerende teamarbejder,” siger han.
At gruppeperformance stiger med graden af kendskab til hinanden, er der ifølge Staats en overordnet forklaring på. Og det er den, som ledelsesprofessoren kalder gruppers naturlige læringskurve.
”Vores studie viser, at alle teamworks har en læringskurve, der især er stejl i starten. Det er fordi, gruppesamarbejde næsten altid har nogle indkøringsvanskeligheder eller såkaldte startomkostninger. Når medarbejdere skal arbejde sammen for første gang, kan vi se, at der bliver brugt meget energi på at spore sig ind på hinanden. Folk skal aflure hinandens kompetencer, viden og ikke mindst også personlighed, form og omgangstone,” siger Staats.
Altså en følen hinanden på tænderne, som ifølge professoren ikke altid er uden problemer og konflikter i starten af et teamwork. Men når først de indledende omkostninger er betalt, fordi folk begynder at blive mere sammentømrede, begynder læringskurven at flade ud, hvilket igen baner vej for de fordele, som teams opnår, når de kender hinanden.
Den første fordel handler ifølge Bradley Staats om den innovative tænkning blandt gruppemedlemmer. For stik imod den almindelige antagelse viser hans og Huckmans undersøgelse, at de grupper, der har arbejdet sammen før, er mere innovative end de, der skal samarbejde for første gang.
”Det er jo velkendt, at det at tænke innovativt forudsætter, at folk kan kombinere deres viden med andres, og på den måde opnå nye vinkler på tingene. Vores forskning viser, at folk er mere tilbøjelige til at dele ud af deres viden og erfaringer, når de er sammen med nogen, de har tillid til og altså kender, end folk, de ikke rigtig har noget forudgående kendskab til. Det gør innovative processer lettere for velkendte teams, selvom man jo almindeligvis siger, at sammentømrede grupper skaber risiko for vanetænkning og derfor ikke fremmer nye idéer,” siger Staats og peger på det, han kalder koordinering af aktiviteter som en anden faktor, der er lettere for grupper, der kender hinanden.
”Teams sammensat af folk med forskellige kompetencer og baggrunde havner derudover hurtigt i dårlig kommunikation, konflikter og forvirring. Et klassisk problem i forbindelse med mangfoldighed. Folk forstår simpelthen ikke hinanden, fordi de er forskellige på mange parametre. Men bare ét samarbejde rigere kan man se, at kendskabsniveauet bliver langt højere, hvilket gør det lettere at koordinere de processer og aktiviteter, som gruppen skal i gang med,” fortæller han.
En tredje ting handler om, at alle nye samarbejder starter med, at deltagerne er nødt til at bruge tid på at afkode hinandens viden. Hvem har hvilke kompetencer, hvem ved hvad om hvad, og hvad kan folks bidrag bruges til i det specifikke samarbejde. Og jo flere gange folk arbejder sammen, jo hurtigere kan de ifølge Staats springe denne proces over og gå direkte i gang med de egentlige aktiviteter.
Endelig er en sidste faktor ifølge Staats, at fasttømrede teams har lettere ved at takle de hyppige omstillinger og ændringer, som efterhånden er blevet normen for mange projektforløb i dag.
”For når alle ved, hvilke kompetencer deltagerne ligger inde med i en gruppe, gør det teamet mere agilt, omstillingsparat og derfor fleksibelt i forhold til pludselige forandringer, som jo efterhånden er blevet almindeligt i de fleste projektforløb,” siger han.
Bradley Staats peger på, at det, at kendskab til hinanden virker positivt på performance, i virkeligheden er ret intuitivt og formentlig ikke særligt overraskende for mange ledere. Men at det alligevel er svært for mange at prioritere det af flere årsager.
En årsag er, at teams i moderne og agile projektorganisationer sammensættes på baggrund af mange hensyn.
”Et hensyn er erfaring, et andet er, hvem der er til rådighed på det pågældende tidspunkt. Mens et tredje afgørende hensyn er, at budgetter skal overholdes, og at det derfor kan være svært at prioritere at vente på, at de rette medarbejdere bliver klar,” siger han.
Når teams sammensættes anbefaler Bradley Staats derfor ledere, at skabe større bevidsthed om, at kontinuitet i grupper er en styrke, som man bør dyrke.
”Jeg tror, at mange ledere tænker, at det lyder begrænsende, hvis de nu bevidst skal begynde at planlægge efter, at samme medarbejdere altid skal arbejde sammen. Men sådan skal det ikke forstås. Det handler om at erkende, at blot en smule forhåndskendskab i en gruppe er bedre end slet ingen. Og så at planlægge efter det, når man kan,” slutter han.
Ledige stillinger