Lederudvikling er learning by doing

Kend dig selv og vær bevidst om dine styrker og svagheder, lyder det herskende ­mantra inden for ledelsesudvikling i dag ud fra devisen om, at du skal vide, hvem du selv er, før du kan lede andre. Og i alt lige fra ledelsesbøger til efteruddannelsesforløb og coaching sessions anbefaler eksperter i dag ledere først og fremmest at starte deres udvikling med en god portion selvrefleksion, så de har styr på, hvem de er og dermed et sikrere fundament at stå på, når de skal ­lede andre.

Men nu møder den udbredte antagelse voldsom modstand fra en af de førende ledelsestænkere. Professor Herminia Ibarra fra INSEAD langer i en ny bog kraftig ud efter hele selvrefleksionsbølgen og argumenterer stik imod den fremherskende opfattelse af, hvordan ledere bør udvikle sig og takle nye udfordringer, når de indtager nye roller og lederpositioner.

Starter ledere med at sætte sig ned og reflektere over tingene fremfor først at prøve sig frem i praksis, når de skal finde sig selv i nye lederjobs, risikerer de nemlig at stå i stampe, lyder ­Ibarras modargument. Og dermed også stå i vejen for deres egen ­mulighed for ­løbende at udvikle sig og blive succesfulde.

”Der har over de sidste ti år udviklet sig en hel industri inden for ledelses­udvikling, lederuddannelse og coaching, som baserer sig på idéen om selvrefleksion og om, hvor vigtigt det er at kende sig selv som leder, når man skal udvikle sig. Men det er lidt paradoksalt, for forskning viser faktisk, at det slet ikke er den bedste måde at lære nyt på som leder. Og slet ikke, når du skal flytte dig i karrieren og indtage nye lederroller, som er der, hvor de fleste bliver udfordret, og hvor princippet om selvrefleksion især bliver hyldet,” siger Herminia Ibarra til djøfbladet.

Selvfleksion får ledere til at blive i fortiden

Hun er professor i Organisational ­Behaviour på INSEAD i Paris og af Thinkers50 udråbt til en af tidens største ledelsesguruer. Blandt andet for sin forskning inden for det, hun ­kalder ­l­eadership transitions, som handler om, hvordan ledere takler de afgørende karriereskridt fra en lederposition og et lederniveau til et andet, og hvad det
er for udfordringer, de støder på ­undervejs. Den forskning samler hun nu op i bogen Act as a leader, Think as a ­leader, der kritiserer ledere for at bruge for meget energi på at vende ­blikket indad fremfor udad, når de skal udvikle sig og advarer om, at det kan afholde dem fra afgørende læring i de vigtigste karriereskridt.

”Ledere bruger især idéen om selvrefleksion, når de skal lære sig selv at kende og takle nye udfordrende ledelsessituationer. Og det er et problem. For kigger de indad i de situationer, kommer de kun til at fokusere på de ledere, de har været i fortiden og altså det, der har virket for dem i tidligere funktioner. Derved bliver deres udvikling begrænset til deres tidligere erfaring i helt andre funktioner, som man jo i sagens natur ikke kan bruge til meget, når man skal udvikle sig til helt nye opgaver og skabe en ny lederidentitet. Og derfor får selvrefleksion ledere til at stå i stampe,” siger Herminia Ibarra.

Forskere studerer ledere forkert

Hun kalder tendensen til ­selvrefleksion for et insight perspektiv, fordi det handler om at opnå indre indsigt. En tendens som, hun oplever, er kommet fra flere fronter. Blandt andet fra ledere selv, der igennem de seneste 10-15 år har oplevet et stadigt voksende pres i forhold til at skulle overskue og takle stadigt mere komplekse og forskellig­artede opgaver.

”Mange ledere efterlyser i dag ro til at kunne overskue de forskelligartede opgaver og udfordringer, de står overfor. Og i den søgen efter ro virker det naturligt at ville finde ind til sin egen kerne for at få styr på, hvordan man kan blive mere effektiv som leder, når interessenter og omgivelser trækker en i mange retninger,” siger Herminia ­Ibarra.

Men hun ser også forkærligheden for selvrefleksion stamme fra den måde, som ledelse og ledere i dag bliver studeret på.

”Ledelsesforskere starter tit med at identificere nogle succesfulde ledere og så stille skarpt på, hvem de ledere er, og hvad de konkret gør. Ofte ­ender de med at finde ud af, at de dygtigste ledere er dem, som er mest selverkendte og autentiske, men uden bagefter at undersøge, hvordan de er blevet ­sådan, og uden nogle anbefalinger til, hvordan andre ledere bør fore­tage den personlige udviklings­rejse.”

Man bliver leder ved at arbejde
som leder

Hvilket er det ­Herminia Ibarra forsøger at ­råde bod med sin seneste bog.

I den anbefaler hun ledere at skifte fra det såkaldte in-sigth til et out-sigth perspektiv. Et perspektiv hvor man handler sig igennem lederopgaverne fremfor at tænke over dem på forhånd og så tage ved at lære af sine forsøg og interaktion med omgivelserne.

”Min forskning viser, at mennesker bliver til ledere ved at arbejde som ­ledere. Du kan kun lære det, du har brug for at vide om dig selv og dit job og udvikle en lederidentitet ved at udføre jobbet og ikke bare ved at tænke og reflektere over det. Du må først handle, og så kan du reflektere over det bag­efter,” siger ledelsesprofessoren.

Identitet skabes i samspil med andre

Hun forklarer, at den identitetsudviklingsproces består af to forbudne ­processer.

Den første er udadrettet og handler om, hvordan man som leder starter med at etablere et billede eller en opfattelse af ens lederpotentiale og lederkompetencer i omgivelserne ved at interagere med dem. Dernæst følger en mere indadrettet proces, hvor man på den baggrund udvikler en indre motivation og selvopfattelse som leder.

Hun fortæller, at hun i sin forskning har set, at når ledere skal lære at agere som ledere, enten i deres første job eller fordi de skifter til nye positioner, markerer de sig ofte ved for eksempel at komme med nye idéer til handlinger eller analyser, ved at bidrage med ­holdninger og perspektiver, nogle gange uden for deres eget ­ekspertiseområde eller ved at forbinde mennesker og ressourcer for at nå nogle mål.

”I de konkrete situationer vil omgivelserne ofte opfatte folk som ledere og respondere i overensstemmelse hermed, også selvom folk måske ikke selv føler sig som ledere endnu. Den sociale anerkendelse, der falder tilbage på dem fra omgivelserne, skaber det, som psykologer kalder for internalisering. En proces som handler om, at man selv langsomt begynder at ændre selvbillede og identitet som leder, imens ens omgivelser behandler en som sådan,” siger ledelsesprofessoren og fortsætter,

”Det er netop, mens man handler i det samspil med omgivelserne, at man langsomt begynder at se sig selv og dernæst blive til en leder. Mens man prøver sig frem og ser, hvad der virker, og ikke virker, hvilket igen smitter af på ens selvbillede. Det får en selvforstærkende effekt, hvor man føler sig mere og mere sikker, og hvor ­omgivelserne også reagerer mere og mere adækvat. Det får igen folk til at gribe efter ­flere muligheder for at udøve ledelse, og derfor udvider og udvikler de deres kompetencer og selvopfattelse af, hvad de kan, og hvem de er. Indtil de er klar til igen at rykke op på næste niveau, og sådan fortsætter cyklussen forbundet med lederudvikling,” siger hun.

Man behøver ikke ramme rigtigt hver gang

Herminia Ibarra understreger, at den cyklus ikke indebærer, at man, når man prøver sig frem, altid rammer rigtig første gang. Men at det er en proces af ­trial-and-error, som netop er kendetegnet ved, at man starter med at handle og så reflekterer over resultatet ­bagefter. Derudover anbefaler hun ledere flere afgørende elementer.

Det første handler om at ­redefinere sit job, så man engagerer sig i de nye opgaver, som den nye roller indeholder, og undgår at fortsætte sin gamle ­ledelsesmodus. Man skal ændre scope for sit daglige arbejde, vægte de tekniske og operationelle opgaver mod de mere strategiske. Prioritere opgaverne så ens handlinger også ændrer sig, og man får mulighed for at afprøve nye metoder, nye netværk og gribe efter de nye muligheder, som man netop skal lære af.”

Desuden skal man ifølge Ibarra forsøge at opnå en mere legende tilgang til det at udvikle sig. Blandet andet ved at tænke på det som en proces, hvor man afprøver ting fra forskellige hylder.

”Det er i orden ikke at være 100 procent konsistent i sin ledelsestilgang fra den ene dag til den anden. Det vigtigste er, at man accepterer, at den måde man udvikler sig på er ved at eksperimentere sig frem,” siger hun, som endelig også anbefaler ledere ikke kun at sætte mål for deres præstationer, men også deres udvikling.

”Sætter man sig mål for sin egen udvikling, bliver det lettere at eksperimentere uden, at du føler dig fuldstændig på gyngende grund. Accepterer man lederudvikling som en trail-and-error proces, forventer man heller ikke af sig selv, at man skal udøve den perfekte ledelse fra starten,” siger ledelsesprofessoren.