Toplederne synes selv, de er sublime ledere

Når man spørger topchefer, hvordan de vurderer sig selv som ledere, er de ikke i tvivl: Jeg er en ­rigtig god eller en god leder, lyder det fra ni ud af ti af dem.

Det er i hvert tilfælde det billede, der tegner sig i den ­såkaldte Indikator-undersøgelse ’God Ledelseskvalitet’, som Center for Ledelse har gennemført blandt 268 ledere.

Men spørger man mellemlederne, er det kun seks ud af ti, der giver ’thumbs up’ til kvaliteten af deres topleders leder­evner.

Toplederne ved ikke bedre

Som navnet ’Indikator’ antyder, er der tale om en undersøgelse, der kun er baseret på 268 ledere. Derfor skal resultaterne tages som en indikation af, hvordan lederne vurderer deres egen ledelseskvalitet, understreger Bjarne Jacobsen, virksomhedsrådgiver hos Center For Ledelse.

Men han mener dog godt, den kan give et praj om, hvordan det står til med den selvopfattede ledelseskvalitet. Og når toplederne bedømmer sig selv så positivt, kan det måske hænge sammen med, at de måske ikke bliver konfronteret med, hvordan deres ledelsesstil opleves, siger han.

”Mellemlederne tør nok ikke altid udfordre opad i systemet, selv om vores undersøgelse jo viser, at oplevelsen af topledernes ledelseskvalitet er lavere ned gennem organisationen.”

Mellemlederne dømmer sig selv hårdt

Ifølge undersøgelsen er mellemlederne også langt hårdere ved sig selv, end toplederne er. Faktisk er toplederne mere tilfredse med mellemlederne, end mellemlederne selv er. Således synes mere end otte ud af ti topledere, at ledelseskvaliteten på mellemlederniveau er ’meget god’ eller ’god’, mens det kun gælder syv ud af ti blandt mellemlederne selv.

Mette Lund Kristensen, forskningsleder på Institut for Marketing & Management ved SDU, er enig med Bjarne Jacobsen i, at der godt kan være en tendens til at please opad. Og lige præcis dét kan også være en af forklaringerne på, at toplederne vurderer mellemledernes ledelseskvalitet højere, end de selv gør.

”Toplederne ser, hvad mellemlederne gør opad, men langtfra altid, hvad de gør nedad. Og da nogle mellemledere har en tendens til at please opad og måske derfor sætter mere ­fokus på opgaver, der går i den retning, så ser toplederne ­mellemledere, der i deres øjne er dygtige,” siger Mette Lund Kristensen.

Det kan sagtens være en forklaring, at alle informationer om, hvordan det går længere nede i organisationen, ikke flyder op til toplederne, siger Bjarne Jacobsen. Men det kan også skyldes, at toplederne jo i sidste ende er dem, der har ansvaret for at sikre en god ledelseskvalitet og også få defineret, hvad god ledelseskvalitet er. Og dermed har de jo på en ­måde spillet fallit, hvis de så ikke synes, at deres mellemledere ­lever op til det, forklarer han. 

De klemte mellemledere

At mellemlederne ikke er helt så ­flinke i bedømmelsen af sig selv, som top­lederne er, når de skal vurdere sig selv, kan hænge sammen med snakken om de klemte mellemledere, der bliver presset både oppefra og nedefra.

”Mellemlederne sidder ofte i ­orkanens øje og oplever måske også, at de har en mere kompleks lederrolle. Og det kan betyde, at de har en større ydmyghed i forhold til at kunne gøre det bedre,” ­siger Bjarne Jacobsen.

Mette Lund Kristensen er enig.

”Når der kommer en ny topleder til, skal han ­eller hun ofte sætte et aftryk. Så inviterer de måske et hold konsulenter ind, hvilket ender med, at hele organisationen skal gennem en eller anden omstillingsproces. Jeg er selv mellemleder, og vi er midt i et strategiprojekt, hvilket gør, at mit fokus er opad nu. Det betyder så, at jeg har svært ved at finde tiden til den daglige pleje af mine medarbejdere, og det har jeg det ikke godt med. Men samtidig får jeg at vide af min leder, at jeg gør det så godt.”

Toplederne og mellemlederne er tilsyneladende ikke helt i trit, når det angår vurderingen af den gode ledelsesstil. Men forhåbentlig kan Indikator-undersøgelsen bruges som et dialogværktøj, siger Bjarne Jacobsen.

”Det er afgørende at få defineret, hvad god ledelseskvalitet er, og hvad man forventer af de forskellige ­ledelseslag. Og ikke mindst at få det meldt klart ud, så toplederne ikke bare tror, de har sat nogle klare rammer og siden bliver overrasket, når det viser sig, at mellemlederne oplever, at de mangler retning og klare rammebetingelser.”