Digital omstilling kræver store forandringer

Big data og gode incitamenter

”Djøferne kommer næppe til at mærke lige så store forandringer som de ansatte, der arbejder på de store velfærdsområder såsom dagplejen og ældreplejen, hvor velfærdsteknologi vil føre til store ændringer. Djøferne vil skulle mestre mange forskellige digitale platforme og systemer – men det er de vant til.

For nogle djøfere vil det nok være en fordel at blive god til at analysere store datamængder og finde mønstre i dem. Digitaliseringen giver os en masse data, som vil kunne bruges til at opdage tendenser.

Som ledere skal djøferne kunne forstå digitaliseringen. Med det mener jeg, at de skal kunne se de muligheder, som teknologien kan give. Det betyder ikke, at de skal vide alt om, hvordan teknologien virker. De er sikkert flittige it-brugere i hverdagen og kan hente inspiration her. Et eksempel kunne være, at du sidder som ældrechef og gerne vil styrke civilsamfundets indsats på dit område. Her kan du overveje, hvordan teknologien kan hjælpe. Kan nogle af de digitale redskaber, du kender fra din egen hverdag, bruges til fx at skabe netværk eller til at etablere besøgsvenneordninger?

Opgaven for lederne handler frem for alt om at skabe gode incitamenter, der fremmer medarbejdernes omstilling til at arbejde digitalt. Det kan være ved at bruge digitaliseringen til at afskaffe de kedelige opgaver og på den måde vise, at de digitale metoder kan være en vej til at skabe arbejdsglæde.” 

Bedre service
 til borgerne

”I mange år har man i den offentlige sektor primært set på digitalisering ud fra et ønske om at reducere omkostningerne. Efterhånden er flere offentlige myndigheder dog blevet klar over, at man i en velfærdsstat under pres er nødt til også at tage højde for borgernes tilfredshed og sørge for, at de føler sig hjulpet. Undersøgelser viser, at borgerne gerne vil arbejde digitalt og bruge selvbetjening – men de vil ikke bare overtage det offentliges arbejdsopgaver.

Den offentlige sektor er her for at servicere borgerne. It skal understøtte en god borgeroplevelse. Som offentligt ansat skal man give service til borgerne – og for at kunne det er man nødt til at sætte sig ind i den situation, de er i. Vi oplever ofte, at medarbejderne ikke ved, hvordan det er at bruge systemerne som borger – bl.a. fordi de arbejder i andre systemer end borgerne. I den situation er det svært at rådgive borgerne.

Der skal ske et kulturskifte, så vores rolle som sagsbehandlere og embedsmænd bliver at hjælpe borgerne til at være selvhjulpne. Vi skal tænke ud over den traditionelle embedsmandstankegang og se os selv som noget bredere. Vi er i en servicefunktion, og vores vigtigste rolle er at gøre borgerne tilfredse – samtidig med at sagsbehandlingen selvfølgelig skal foregå så effektivt som muligt.

Min påstand vil være, at man i den offentlige sektor har brugt meget tid på at fortælle, at vi digitaliserer for at kunne spare og effektivisere – og ikke ret meget på at for-klare medarbejderne, hvad det kommer til at betyde for dem og for den service, de skal give fremover. Det er en vigtig ledelsesopgave.”

Brug for styring og 
risikovurdering

”Projektkontoret er sat i verden for at se på, hvordan man kan organisere og gennemføre it-projekter mere professionelt. Når vi undersøger, hvad der typisk går galt i store digitaliseringsprojekter, så er der langtfra kun tekniske årsager. 
I virkeligheden drejer det sig overvejende om problemer 
med at kunne organisere og styre et forandringsprojekt.

Den slags store projekter kræver sin leder, og det tager rigtig meget ledelsestid at gennemføre et forandringsprojekt. Den tid er forbi, hvor man som topchef kunne sidde i en styregruppe for et it-projekt og nøjes med at læse tingene igennem en halv time før møderne.

I de projekter, der går dårligt, har man en tendens til at organisere sig på en måde, hvor man har meget fokus på teknik, og så kan der gå teknologibegejstring i den. Man kan nemt blive grebet af alle de mange muligheder, som ny teknologi giver – men det er misforstået, hvis man glemmer brugerne og forretningens behov. Man skal ikke lave digitalisering for digitaliseringens skyld, men fordi det kan skabe effektivitet og frigøre ressourcer til andre ting.

Risici bliver sjældent beskrevet grundigt nok. Jeg tror, det hænger sammen med, at vi som mennesker gerne vil tro på det bedste i de ting, vi går i gang med. Når vi går positivt ind i et projekt, kan vi komme til at glemme alt det svære, fordi vi bliver begejstrede. At tænke alle begrænsningerne ind fra starten er en lidt kedelig disciplin, som vi nogle gange tilsidesætter. Men det er vigtigt.” 

It-folk skal selv tage têten

”Hvad angår de organisatoriske kompetencer, så skal it-afdelingerne gå fra at understøtte den administrative del til at udvikle den offentlige forretning. Det stiller nogle nye krav til de medarbejdere, der sidder i it-afdelingerne. I dag er der et meget stærkt fokus på teknologien, men fremover er der brug for mere innovationskraft. De, der arbejder med it, skal kunne tage têten og selv sætte gang i initiativer, der er til gavn for organisationen. Det kræver mange steder, at der bliver et tættere samarbejde mellem de folk, der arbejder med digitalisering, og resten af den offentlige myndighed.

Man kan sige, at der i it-afdelingerne bliver behov for folk, der forstår teknologien og den offentlige organisation og dens opgaver til bunds, så de bliver i stand til at forny forretninger via de teknologiske muligheder.

De kommunale ledere med ansvar for digitalisering bliver stillet over for flere krav: De skal kunne forstå teknologien for at kunne se de muligheder, den giver for at løse det offentliges opgaver anderledes. Samtidig skal de kunne forstå den organisation, de er i, for at kunne bruge teknologien til det rigtige og innovative. Og endelig skal de kunne forstå borgernes behov for at kunne lave løsninger, der kan bruges, og som der er behov for.”