Ledere motiverer stadig som for 100 år siden

Selvom højere løn, tillæg og bonus langt fra er det, der motiverer ansatte mest eller skaber størst engagement blandt medarbejderne, er det alligevel næsten udelukkende de motivationsmetoder, ledere læner sig op af i dag. Det betyder, at man faktisk stadig motiverer, som man gjorde det under industrisamfundet. Og derfor slet ikke får udnyttet de mange andre motivationsredskaber, som forskningen har udviklet de sidste 100 år.

Sådan lyder det fra Peter Holdt Christensen, motivationsforsker og lektor på Institut for Strategi og Globalisering på CBS, der i en ny bog opfordrer ledere til at udvide repertoiret af motivationsredskaber.

Ledere motiverer kun med løn og bonus

”Opfattelsen af mennesket, som udelukkende styret af økonomiske incitamenter, er jo flere hundrede år gammel. Og vi har jo for længst lært, at vi også er styret af mange andre forhold, og at der findes et hav af andre måder at motivere medarbejdere på. Alligevel motiverer ledere i dag næsten kun gennem løn, tillæg og bonus. Det er ærgerligt, for dermed får de slet ikke motiveret og engageret medarbejderne så meget, som de kunne, og går derfor glip af et stort kreativt potentiale,” siger Peter Holdt Christensen.

Han udgav i 2013 bogen Motivation i organisationer, hvori han beskriver, hvad ledere kan gøre for at motivere folk til at yde deres bedste, og gennemgår både de klassiske og de nyere perspektiver på motivation i organisationer.

”At arbejde med motivation handler først og fremmest om at forstå, hvad der påvirker menneskers adfærd. Og ikke mindst at indse, at det er der utrolig mange forskellige faktorer, der gør. De faktorer er man nødt til at sætte sig ind i, hvis man vil motivere sine medarbejdere mest muligt, og det er det, jeg forsøger at give et bidrag til i min bog,” siger Peter Holdt Christensen.

Menneskets forskellige behov

I bogen opdeler han forskellige antagelser om, hvad der styrer menneskers adfærd i fem overordnede kategorier og gennemgår de motivationsteorier, der læner sig op af dem.

Det første sæt af antagelser fokuserer på, at mennesker i høj grad er styret af oplæring og vaner. Det var især behaviorismen, der påviste, at vi langt hen ad vejen er styret af vaner og lignende automatisk adfærd. Vaner, rutiner og regler fylder stadig meget på arbejdspladser og er klart vigtige motivationsfaktorer, men ifølge Holdt Christensen også faktorer, som ledere skal være opmærksomme på, så vanerne ikke bare blive en sovepude for den måde, man gør tingene på.

Det næste sæt antagelser opstod ud fra den klassiske økonomiske teori og betød, at man også begyndte at se mennesker som motiverede af penge. Det førte, udover lønnen, også til de andre former for økonomiske incitamenter som bonus og tillæg, som altså stadig er de mest dominerende motivationsformer i dag.

Det tredje sæt af antagelser kom i begyndelsen af 1900-tallet med især Maslows behovspyramide og har siden ført til en lang række af forskellige motivationsteorier. De fokuserer på, at mennesker ikke bare er styret af økonomi og automatik, men også af en række indre behov, ikke mindst på arbejdspladsen.

”Med erkendelsen af, at vi som mennesker også har stærke indre behov, opstod en lang række nye motivationsteorier. For det lærte os, at vi på jobbet fx har brug for at føle sikkerhed, at vi har brug for at være en del af et fællesskab, ligesom vi har behov for at føle os kompetente og derfor også opnå ros og feedback. Det betød, at man begyndte at fokusere på, hvordan man kan indrette arbejdspladsen mere efter disse behov, hvilket med ét gjorde det at motivere medarbejdere til en lidt mere kompliceret ledelsesbedrift,” siger Peter Holdt Christensen og fortæller, at en fjerde gruppe af antagelser siden har peget på, at mennesker også har sammenlignende adfærd.

”Siden har vi så også lært, at mennesker ikke bare er påvirkede af, hvilken løn vi selv får, eller hvordan vores chef giver os feedback. Vi er også styret af, hvordan vores kolleger bliver behandlet, hvilket kun har gjort det at motivere endnu mere kompliceret. For det viser jo, at motivation ikke bare er noget absolut, men også er relationelt, fordi vi som personer sammenligner os med andre,” siger motivationsforskeren, som endelig nævner det femte sæt af antagelser, som mange nyere motivationsteorier kobler sig op på.

Nemlig at mennesker også har en positiv adfærd og altså stik imod, hvad andre opfattelser tidligere har ment, faktisk i udgangspunktet gerne vil arbejde. Vi har nemlig også en indre medfødt motivation og begejstring, som man som leder kan appellere til ved at skabe positive rammer, så medarbejdere kan udleve den begejstring.

Ledere gør medarbejdere til simple individer

”Der findes altså et hav af forskellige motivationstilgange, og det er i virkeligheden nok det, der er problemet for ledere i dag. De har svært ved at overskue de mange metoder, og derfor gør mange bare, som de andre gør, og som er det, ledere altid har gjort. Bruger lønnen og de andre økonomiske incitamenter som redskaber,” siger
Peter Holdt Christensen.

Han understreger, at der ikke i sig selv er noget galt i, at man i dag stadig bruger økonomiske belønninger. Da vi jo ved, at mennesker er styret af økonomi.

”Problemet er bare, at vi også er styret af en masse andre faktorer. Men hvis man overser dem og kun taler til medarbejdernes økonomiske behov, som man gør i dag, så kommer man til at reducere dem til simple maskiner,” siger Peter Holdt Christensen, som kalder det for en slags undermineringseffekt, når ledere kun appellerer til medarbejdernes økonomiske behov og helt undlader at fokusere på de indre faktorer, der også skaber engagement og arbejdsglæde.

”Dermed risikerer man at ødelægge den naturlige begejstring, man ellers kunne vække med andre motivationsmetoder, og som kunne skabe en langt højere motivation på danske arbejdspladser. Det er ærgerligt,” siger han.

Kollektive motivationsfaktorer
er overset

En af de faktorer, som ledere, ifølge Peter Holdt Christensen, burde fokusere mere på, er de kollektive motivationsredskaber.

”De fleste arbejdspladser fungerer jo i dag som fællesskaber og har virkelig brug for, at folk kan løse opgaver sammen. Men næsten al form for motivation fokuserer i dag ikke desto mindre kun på individet. Man kunne derfor med stor fordel begynde at motivere mere bevidst, så man understøttede og fremmede samarbejdet mellem medarbejdere,” siger Peter Holdt Christensen og fortæller, at det gør man for eksempel ved at tydeliggøre overfor medarbejderne, at de udgør en del af en gruppe, og ved at gøre det synligt, hvordan den enkeltes input bidrager til det samlede produkt og output.

Derudover peger han også på det, han kalder ideologiske belønninger, som en af de nyere tilgange, ledere med fordel kunne fokusere mere på.

”Det bliver i dag vigtigere og vigtigere for medarbejdere at være en del af en organisation, der bidrager til at gøre verden bedre. Og det at arbejde med noget, der giver mening, har stor betydning. Den slags såkaldte ideologiske belønninger kunne ledere i dag også arbejde langt mere aktivt med,” siger motivationsforskeren.

Kend dine medarbejdere før du motiverer

Han anbefaler ledere at starte med at lære deres medarbejdergruppe bedre at kende, hvis de gerne vil være bedre til at motivere.

”Lederes motivationsmetoder tager mest afsæt i, hvad andre ledere gør, og ikke ret meget i, hvad der egentlig virker. Der bliver med andre ord ikke arbejdet ret evidensbaseret med motivation i organisationer i dag, og derfor ved ledere faktisk ikke rigtigt, hvad der egentlig har effekt blandt deres egne medarbejdere, og hvad der ikke har,” siger han.

”Vil man gerne kunne motivere sine medarbejdere bedre, må man derfor starte med at kigge indad. Og så erkende, at medarbejdere ikke bare er styret af én ting, men af mange, og at forskellige medarbejdere er styret af forskellige ting. Det kræver, at man skaber sig et overblik over, hvad der konkret virker, og hvad der ikke virker i forhold til de medarbejdere, man har med at gøre, og så motiverer derefter. Ja, det er da udfordrende, for der er mange tilgange, men til gengæld er potentialet også stort,” slutter motivationsforskeren.