Kend dig selv - og din forhandlingssituation

Sådan lyder den enkle opskrift på en god forhandler, men lige så enkel opskriften er, lige så svær kan den være at efterleve i praksis.

Selv erfarne forhandlere kan i en konkret forhandling glemme at høre efter, hvad personen på den anden side af bordet rent faktisk siger. Og hvis de vidste, hvordan de selv bliver opfattet, ville de vide, at det samarbejde, de gik ind i forhandlingen med en klar forventning om at etablere, nu fortoner sig i det fjerne...

Det siger Robert Ibsen. Han er ekspert i forhandling, interkulturel kommunikation og ledelse og udgav for nylig bogen ”Real Negotiations” på forlaget Samfundslitteratur. Den bygger på hans erfaring som underviser og forsker i den danske universitetsverden, kombineret med hans virke som konsulent og kursus-instruktør i private danske virksomheder, hvor han har trænet mere end 2.000
professionelle forhandlere.

”Jeg ser tit, at selv medarbejdere, der ikke laver andet end at forhandle for deres virksomhed, forlader sig på instinkter og fingerspidsfornemmelser frem for viden og professionelle værktøjer, når en forhandling spidser til. Og det kan blive rigtig dyrt for virksomheden,” siger Robert Ibsen.

Køber er ikke altid konge

I den lille virksomhed kan det gå galt, når forhandleren overvurderer sin og virksomhedens værdi som leverandør til den store virksomhed, der faktisk har mange andre steder at gå hen, fx hvis man som underleverandør ikke kan levere den forventede kvalitet til den forventede pris, forklarer Robert Ibsen. Men den store virksomhed kan også presse en underleverandør så hårdt i overbevisning om, at underleverandøren ikke har andre steder at gå hen, at underleverandøren – og dermed et højt specialiseret delprodukt, som er uundværligt for den store virksomhed – pludselig er væk.

”Mange tror, at køberen altid er forhandlingens konge, men det er ofte noget sludder. For køber vil det i mange tilfælde være meget interessant at få adgang til en bestemt leverandørs kapacitet, fordi der ikke findes andre, der kan det, netop den leverandør kan. Det skal du være klar over, hvis du selv er sådan en type leverandør, for ellers kommer du jo til at sælge alt for billigt.”

”Omvendt kan du som sælger stå med et produkt, som 15 andre virksomheder inden for kommunegrænsen kan levere lige så godt, og så nytter det jo ikke noget, at du puster dig op og spiller uundværlig. Der skal din forhandlingstaktik snarere være fokuseret på, hvordan du ud over at levere det pågældende produkt kan skabe merværdi for kunden. Eksempelvis gennem
referencer og co-branding.”

Forhandlingens første trin er at udarbejde en grundig analyse af magtforholdet mellem en selv og forhandlingspartneren og derpå lægge en forhandlingsstrategi.

”Uanset om du er køber eller sælger i en privat virksomhed, skal forhandle løn hos din chef, forhandle overenskomst for en faglig organisation eller lande et politisk forlig med et eller flere andre politiske partier, skal du ideelt set være 100 pct. bevidst om din forhandlingssituation, før du træder ind ad døren til forhandlingslokalet,” siger Robert Ibsen.

I store virksomheder eller organisationer vil analysen blive foretaget på chefniveau, og man vil vælge den forhandler i organisationen, der passer bedst til opgaven – velvidende at der er stor forskel på forhandlere, forklarer Robert Ibsen. Er opgaven eksempelvis at presse en leverandør ned i pris, vil man vælge én type forhandler, mens man bør vælge en anden type, hvis opgaven er at skabe en ny kunderelation.

Forhandlere har blinde punkter

Den største forskel mellem forhandlere er personlig. De har alle en personlig bagage med, der har formet dem, og de har alle blinde punkter i forhold til deres omverden – nøjagtig ligesom alle andre mennesker. Derfor har de tendens til at placere folk, de møder i en OK boks, hvis de ligner dem selv, eller i en ikke-OK boks, hvis de adskiller sig væsentligt.

”Hvis forhandlingspartneren havner i ikke-OK boksen, bliver man hurtigere utålmodig og har tendens til at tolke negativt på det, han siger. Hvis du dertil lægger nogle af de objektive vanskeligheder, som mange forhandlinger indeholder – fx tidspres og udebane i form af et fremmed land og sprog – kan forhandleren hurtigt miste overblikket og lade sig styre af følelser, mens hans viden om, hvor betydningsfuld kontrakten er for hans virksomhed, glider i baggrunden. Ligger forhandlingspartneren derimod solidt placeret i OK boksen, vil man have tendens til at overvurdere værdien af det, modparten kan tilbyde. Derfor har man både brug for en solid strategi, der kan holde en på sporet, samt en selvindsigt, der gør det muligt at justere sin egen tilgang til forhandlingen, hvis det bliver nødvendigt i forhandlingens løb.”

Hvilken forhandler er du selv?

Mange afviser tanken om, at vi sorterer de indtryk, vi modtager fra andre mennesker, i kun to – OK eller ikke-OK – bokse.

”Men pointen med denne enkle kategorisering er at pege på dig selv,” siger Robert Ibsen

”Jeg har mødt mange forhandlere, der er ret ubevidste om, hvordan de virker på deres omverden. De kan fx fremhæve deres egen omgænge-lighed som deres største force for så at få at vide, at de virker meget dominerende og ikke-lyttende af de andre deltagere på et kursus. Er dit selvbillede så upræcist, løber du en større risiko for at køre en forhandling af sporet – eller i hvert fald at få dårligere resultater med hjem, end der var mulighed for i situationen.”

Når Robert Ibsen underviser og træner forhandlere, bruger han den amerikanske psykolog W. Marstons personligheds-model, som indeholder fire hovedtyper af forhandlere: Den dominante, den udadvendt sociale, den indadvendt sociale og den kompetencesøgende. Alle forhandlere vil besidde noget af alle fire egenskaber, men en af egenskaberne vil typisk være mest fremtrædende hos den enkelte.

Fælles for den dominante og udadvendt sociale forhandler er, at de er stærkt resultatorienterede og derfor går efter at kontrollere en forhandling. Forskellen er, at den udadvendt sociale bedre evner at skabe rum for modparten, mens den dominante har tendens til at gå meget direkte efter det resultat, han på forhånd har fastlagt. Flertallet af professionelle købere har
dominans som stærkeste egenskab, mens en stor andel af professionelle sælgere har udadvendt social som stærkeste egenskab, forklarer Robert Ibsen.

”Hvis det forud for forhandlingen er vurderingen, at en armslængde strategi, hvor modparten populært sagt skal bankes på plads, kan en forhandler med høj score på dominans være det oplagte valg. Hvis det derimod handler om at sparke døren ind til en ny kunde, vil den udadvendt sociale forhandler være den bedst egnede med sin evne til at skabe en ’can do’ atmosfære, som modparten føler sig godt tilpas i.”

Den bedste forhandler findes ikke

Når det primære fokus er at bevare relationen til en bestemt kunde eller leverandør, som har et unikt produkt, der potentielt kunne være værdifuldt også for andre og måske konkurrerende virksomheder, kan det være hensigtsmæssigt at fravælge den dominante og udadvendt sociale forhandler til fordel for en indadvendt social forhandler.

”Den indadvendt sociale forhandler kan sætte sine egne behov på vågeblus og bøje sig bagover for at sikre et fortsat samarbejde med forhandlingspartneren. Derfor kan han være suveræn til at opbygge varige og stabile relationer. Hans akilleshæl kan så være, at hans iver efter at fastholde og fortsætte relationer kan få ham til at give for meget fra sig for at nå sit mål, ud fra en ’du får ret og jeg får fred’-logik.”

Endelig er den kompetencesøgende forhandler kendetegnet ved at være meget stærk fagligt og lægge stor vægt på detaljen.

”Den kompetencesøgende forhandler hader at begå fejl. Så at blive gjort opmærksom på, at de har misset en detalje i en konkret forhandling, er det værste, de ved. Mange jurister og regnskabsfolk scorer højt på denne egenskab. Deres svaghed kan være, at de for at sikre en høj kvalitet kan blive for gode til at se hullerne i osten og fokusere på detaljer frem for det overordnede billede. Derfor er de til tider allerbedst, når de parres med en forhandler, der scorer højt på enten udadvendt eller indadvendt social kompetence.”

Robert Ibsen bliver tit spurgt: Jamen, hvad er så den bedste profil for en indkøber fx?

”Den du er bevidst om,” lyder det korte svar.

”Det er langt vigtigere, at du kender din profil og er i stand til at tilpasse din adfærd afhængig af situationen, end det er, at din profil ser ud på en bestemt måde, når du har gennemgået en test hos mig eller 
andre, der har specialiseret sig inden
for forhandlingens kunst. Ofte vil en forhandling jo strække sig over en lang periode – måske dage, måneder eller et årelangt samarbejde mellem to virksomheder. Og i sådanne forløb vil den enkelte forhandler få brug for flere facetter end den smallere spidskompetence, som han har erhvervet sig gennem sine personlige anlæg og sine mange års erfaring som forhandler.”

Læs mere:

Daniel Kahneman: Thinking, Fast and Slow (Penguin 2011).

Dennis Nørmark: Kulturforståelse for stenalderhjerner (Gyldendal Business 2013).

Robert B. Cialdini: Influence (Collins Business 2007).