Kan personligt lederskab læres?

Det er konklusionen på et udviklings-arbejde i Djøf om udfordringerne til fremtidens lederskab, specielt de offentlige ledere.

Videnudviklingschef i Djøf Efteruddannelse, Jens Breum, forklarer:

”Svaret på mange ledelsesdilemmaer skal findes i den personlige kapacitet.
 Man kan også kalde det robusthed.”

Dermed mener han, at dét at kunne overskue og forstå komplekse sammenhænge, at kunne vurdere, beslutte at handle eller ikke-handle er kompetencer, som er individuelle og bundet til den enkelte leder. Hverken manualer, koncepter eller lære-bøger kan råde bod på de personlige akilleshæle.

”Man kan mangle kompetencer, eller man kan have vanskeligheder ved at folde dem ud i en given organisatorisk kontekst. Konsekvensen er den samme, nemlig ringere ledelse, flere problemer eller udeblevne resultater.”

Den åbne og sårbare side af
lederskabet

Jens Breum trækker et citat frem af tid-ligere Irma-direktør Alfred Josefsen om, at ledelse er den personlige relation mellem lederen og medarbejderne, og at betydningen af den personlige rolle vil stige voldsomt fremover.

Det betyder, ifølge Alfred Josefsen, at den åbne og sårbare side af lederens rolle vil blive tydeligere, og at lederens person-lige egenskaber bliver vigtigere.

Så det er træning i det personlige lederskab, som generalistledere, som Djøf-ledere vel typisk er, skal gå efter i deres efteruddannelse?

”Der jagtes ECTS-points som aldrig før på master- og diplomniveau, men man skal huske at få sin personlighed med. Man skal træne de sider af ens personlighed, som i sidste ende giver det gode og stærke lederskab, som får medarbejdere til både at trives og præstere.”

Er management helt forsvundet fra
 ledelsesopgaven?

”Nej. Management er i høj grad afgørende for at skabe resultater. Det er fundamentet. Men i fremtiden er det langt fra nok at være en faglig og driftssikker leder. Det personlige lederskab vil blive udfordret. Det skal løbende udvikles, hvis resultaterne skal i hus.”

Lyst til indflydelse motiverer mere end personaleledelse

Men når djøferne selv bliver spurgt – hvad Djøf gjorde fornylig i en såkaldt arbejdslivsundersøgelse – kommer ’lyst til større ansvar/indflydelse’ klart ind på førstepladsen som årsag til at ville være leder. Både hos dem, som er ledere i dag, og hos dem, som gerne vil være det i nærmeste fremtid.

’Lyst til personaleledelse’ kommer først ind på 4. pladsen overhalet af ønske om faglig og personlig udvikling.

Er det ikke et problem set i lyset af, at
 det personlige lederskab bliver vigtigere
 og vigtigere?

”Du kan godt kalde det en udfordring, at det personlige lederskab ikke ligger højere på listen. Men ikke et problem. For lyst til ansvar og indflydelse går hånd i hånd med ordentlig ledelse.”

Tiden er moden til at opløse begrebet ’leder’

Kim Leck Fischer er uddannet filosof, HR-udviklingschef i Region Sjælland og forfatter til bogen ’Chefen, snurretoppen og Taylors ketcher’, som gør op med blind tillid til ledelsesteorier og ledelse som en ensom og rationel disciplin.

Er det rigtigt, at fremtidens lederskab er det personlige lederskab?

”Hvis det betyder, at ledelse er en ensom affære, der skal håndteres af ’personlige’ ledere, tror jeg ikke på det. Hvis vi taler om en leders evne til at skabe og indgå i et produktivt samspil, er jeg mere positiv, men så er det vel mere korrekt at tale om fremtidens lederskab som noget ’ikke-personligt’.”

Hvis det ikke er personligt,
 hvad er det så?

”Pointen er, at ledelse ikke bør blive et spørgsmål om et individs personlige kompetencer og dermed ansvar. Fremtidens ledelse bør betragtes som et samspil mellem mennesker, hvor den formelle leder ikke nødvendigvis bidrager direkte. Tiden er moden til at opløse begrebet ’leder’ – og i samme bevægelse udfordre begrebet ’medarbejder’.

Hvordan det?

”Vi skal væk fra troen på ’den ensomme leder’ og ledelse som et produkt af den formelle leders myndige og kloge bidrag. Ledelse opstår i samspillet mellem mange faktorer – og bør derfor udvikles dér. Mit bedste råd til ledere er: ”Du er ikke alene – derfor skal du ikke udvikles alene.” Det kunne f.eks. være befriende, hvis man en dag begyndte at udvikle bedre ledere ved at udvikle deres medarbejdere.”

Hvad er den største misforståelse på dagens lederkurser?

”At ledere er alene om opgaven, og at teorier og teknik gør ledere bedre. Vi mangler stadig modet til at tænke ledelse som et samspil. Og mens vi venter, knokler vi rundt i forestillinger om ledelse og lederudvikling, der ikke fungerer, fordi vi ikke kan slippe forestillingen om lederen som helt – og idéen om, at helten kan programmeres ved hjælp af fine teorier og modeller.”

Hvordan lærer man så at blive en god leder?

”Det kan lyde langhåret, men der er ikke så meget at lære, snarere at aflære. Gode ledere er gode, fordi de er gode til at se og få andre til at se, hvad der er brug for. Og her starter det. Vi er så forhippede på at gøre ledere klogere, at vi mister forståelsen for, at evnen til at se er en forudsætning for at gøre kloge ting.”

Hvad er dit eget motto som leder?