De fleste danske topledere går ind i lederrollen allerede som børn, viser ny undersøgelse. Og lederne mener, de har arvet deres lederevner fra nære familiemedlemmer, siger erhvervspsykologen Per Østergaard.
66 år.
Erhvervspsykolog, cand.psych, 1978.
Selvstændig erhvervspsykolog, 1979.
Pioner i outdoor lederudviklingsprogrammer og assessmentcentre.
Udvikler af rekrutterings- og evalueringssystemer på alle organisationsniveauer.
Siden 1982 forfatter til fagbøger om personlig udvikling, motivation, eksistentielle valg og ledelsespsykologi. Senest udgivelse: ”Lederiets substans”, Handelshøjskolens Forlag (2013).
Fra 2004 fast skribent af ledelsesklummer i Morgenavisen Jyllands-Postens panel af ledelseseksperter.
I dag ledelsesforsker ved Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet.
De fleste danske topledere går ind i deres første lederrolle allerede som børn.
Det viser en ny undersøgelse, som erhvervspsykologen Per Østergaard har gennemført som led i hans doktordisputats ved Institut for Økonomi og Ledelse på Aalborg Universitet.
Per Østergaards undersøgelse hviler på interviews med 38 tidligere danske topledere, og den viser, at lederne var i gennemsnit 14,5 år, da de havde deres første oplevelse af at lede andre. Samt at den gennemsnitlige modningstid – og det vil sige den periode, der gik, før de fik deres første professionelle lederjob – er på 16 år.
I den ene ende af aldersskalaen udpeger 8 pct. af lederne deres lederrolle-debut til at ligge mellem deres 5 og 10 års fødselsdag, mens 6 pct. af toplederne først fik en ledende rolle, da de var mellem 29 år og 35 år. Den største gruppe af toplederne (29 pct.) peger på lederroller i folkeskolen eller spejderbevægelsen, da de var mellem 10 og 15,5 år gamle som deres første.
Lederne i undersøgelsen er 74 år gamle i gennemsnit. 85 pct. er mænd, 15 pct. kvinder. De har alle deres aktive erhvervskarriere bag sig, og de har tilhørt det øverste ledelseslag i Danmark med topstillinger i blandt andet toneangivende ministerier og store kommuner, offentlige institutioner som DR og CBS og private virksomheder som Rockwool og ØK.
”Mit valg af topledere, der har forladt arbejdsmarkedet, er meget bevidst,” siger Per Østergaard.
”De kan tale frit, fordi de ikke længere har en virksomhed eller organisation at referere til. Og de befinder sig i en fase af deres liv, hvor det er naturligt at se tilbage og identificere de afgørende valg og spring i karrieren.”
Per Østergaards sigte med undersøgelsen er at undersøge ”den personlighedspsykologiske substans i dansk topledelse.”
”Jeg vil gerne kaste lys over, i hvor høj grad ledelseskompetence er noget, der kan tilegnes, og i hvor høj grad der er tale om en kapacitet, der ligger latent i individets arvemasse,” siger han.
”I forskningsverdenen har det i mange år været lidt fy at tale om genetik og arv i relation til ledelsesmæssige kvalifikationer og resultater. Men jeg kan ikke se, hvordan man kan komme uden om at undersøge, hvorvidt et socialt fænomen som ledelse og ledelsesprocesser har det enkelte individ og dets individuelle anlæg og egenskaber som grundelement.”
Lederne i undersøgelsen giver Per Østergaard ret i hans hypotese om, at genetik spiller en rolle. 90 pct. af dem svarer, at vejen til deres karriere bygger på et grundlæggende anlæg for ledelse i deres egen personlighed.
”Lederne er enige om, at lederperson-lighed er noget, man skal have med sig. Og de udelukker, at man kan lære at lede, hvis der ikke lige fra fødslen har været et anlæg,” siger Per Østergaard.
Men lederne siger også, at det personlige anlæg kun er forudsætningen. For at lykkes som leder skal man være indstillet på at lære. I første omgang gennem uddannelse og aktiv deltagelse i alle de fællesskaber, man træder ind i, og siden fra dag et, når man får sit første professionelle lederjob. Ledelse er ikke en færdighed, man lærer én gang for alle, men en kompetence, der skal udvikles og vedligeholdes gennem hele arbejdslivet.
Per Østergaard har spurgt lederne, hvor deres lederevner stammer fra. Og de peger alle på et eller flere familiemedlemmer i direkte linje fra dem selv, mens ingen peger på onkler, tanter eller andre mere perifere medlemmer af deres familie. Et andet samlende træk er, at kønnet ikke er afgørende. Mandlige ledere kan godt have kvindelige forbilleder og omvendt.
”Når det er sagt, er der store forskelle på, hvem lederne peger på,” siger Per Østergaard.
”Nogle af lederne siger, at de slet ikke har set anlæg for ledelse hos deres forældre, men peger i stedet på en eller flere af deres bedsteforældre. Og nogle ganske få peger på en oldefar eller en oldemoder.”
Ledernes første oplevelse af at gå ind i en lederrolle sker i forskellige aldre og situationer. Nogle mødte meget tidligt i deres liv en udfordring og reagerede instinktivt uden at tænke over, at det var lederadfærd, de udviste.
”Den erkendelse kommer først senere, når lederen er nået til en livsfase, hvor refleksion og tilbageblik træder i stedet for den konstante opgaveløsning, som man er stillet i som daglig leder,” forklarer Per Østergaard.
”Lederne betragter stadig det, der skete, som tilfældigt. Men at det lige netop var dem, der handlede i situationen; det var ikke tilfældigt.”
Udløsende for denne erkendelse er, at lederne meget ofte var sammen med andre, fx familiemedlemmer eller skolekammerater, der principielt lige så godt kunne have reageret. Men netop fordi lederen var den eneste, der handlede, bliver oplevelsen senere retningsgivende for hans eller hendes oplevelse af en egen og unik lederidentitet.
I det tidligste eksempel på sådan en oplevelse er den senere topleder kun fem år gammel.
”Det var under besættelsen, og tyske soldater kom ind på hans forældres gård og chikanerede familiens hund. Det oprørte den femårige dreng, som stod frem og skældte soldaterne ud, mens hans søskende så passivt til,” fortæller Per Østergaard.
For næsten en tredjedel af lederne ligger den første oplevelse af at gå ind i en lederrolle mellem deres 10´ende og 15´ende år. Og meget ofte er det en voksen autoritetsperson – fx en skolelærer eller en tropsfører – der udstyrer den store dreng eller pige med en lederrolle.
”Den voksne betragter jo børnene. Deres samspil og den adfærd de hver især udviser, og når der så opstår en situation, hvor der er behov for, at et barn går foran og leder sine kammerater, udpeger den voksne et af børnene til at løfte opgaven,” siger Per Østergaard.
Det var også, hvad der skete for en af lederne, da han var 12 år gammel og aktiv i spejderbevægelsen.
”Den voksne spejderleder blev syg og måtte melde fra samme dag, som spejderne skulle gå den lange tur fra jernbanestationen i en lille vestjysk by til Ringkøbing. Og så udpegede han den 12-årige dreng, der senere blev topleder, til at føre an og holde modet oppe hos sine kammerater.”
Det er kun ganske få af lederne i Per Østergaards undersøgelse, som ikke peger på en lederoplevelse, der ligger flere, eller mange, år forud for deres første professionelle lederjob. Og i gennemsnit er spændet på 16 år mellem første lederrolle og første lederjob. Men også her er der stor variation.
”Iværksættere, som hurtigt opdager deres egen evne til at få idéer, der kan omsættes i produktion eller service; samt personer, der bliver elever i en stor virksomhed som fx ØK, vil hurtigere få deres første professionelle lederjob end akademikere, der har gennemført en lang videregående uddannelse,” siger Per Østergaard.
60 pct. af lederne i undersøgelsen har en lang videregående uddannelse bag sig. Med tanke på, at en langt større del af en ungdomsårgang i dag går på universitetet, kunne man måske forvente, at en relativt større andel af nutidens og fremtidens danske ledere vil have en lang videregående uddannelse på cv´et. Men det tror Per Østergaard ikke på.
”Med det store politiske fokus på innovation og iværksætteri, som er fremherskende i såvel Danmark som andre lande verden over, forventer jeg, at vi vil blive bedre til at udnytte lederevnerne hos bogligt svage mennesker med gode lederegenskaber. Og det vil udjævne tendensen til, at fremtidens ledere vil have længere uddannelser end fortidens ledere,” siger han.
Medvirkende til Per Østergaards forventning er, at han ikke ser nogen snæver sammenhæng mellem uddannelse og lederegenskaber.
Som mangeårig konsulent i det private erhvervsliv har han selv bistået virksomheder med at ansætte nye medarbejdere og ledere, ligesom han har coachet ledere i specielt små og mellemstore virksomheder. Og for at opnå større træfsikkerhed i sine konsulentydelser har Per Østergaard over årene lavet kvantitativ statistik og analyse på flere tusinde medarbejdere og ledere.
”Mine tal viser, at der ikke er nogen direkte sammenhæng mellem uddannelse og personlig lederkompetence. Det vigtigste er, at lederen har et personligt drive efter at lede. At han evner at opnå mandatet eller legitimiteten til at lede andre, som han kun kan få fra sin omverden. Og endelig for det tredje, at han har en naturlig interesse for sine medmennesker. Det er lederiets fundamentale udgangspunkt. Og det kan du ikke uddanne dig til,” siger Per Østergaard.
Læs mere:
Johnsen, E. (2002). “Managing the Managerial Process. A Participative Approach”. København: DJØF Publishing & Oslo: Universitetsforlaget.
Machiavelli, N. (1962). Fyrsten. Holstebro: Borgen.
Martinsen, Ø.L. & L. Glasø (2013). ”Personlighet og ledelse. I: Rønning, R., W. Brochs-Haukedal, L. Glasø & S.B. Matthiesen (red.), ”Livet som leder”. Bergen: Fagbokforlaget.
Siebert, A. (1993). “The Survivor Personality”. New York: Practical Psychology Press.
Ledige stillinger
DJØF ARRANGEMENTER OG KURSER