Der er lagkage til alle i kantinen på fredag, for HR-chefen fejrer, at den nye medarbejdertilfredshedsundersøgelse slår sidste års rekord. ’Tak, fordi I svarede, som I gjorde. Vi er med i opløbet om årets mest tilfredse virksomhed.’
Men denne ’must have’-institution med en årlig, anonym tilfredshedsundersøgelse får nu kritik fra både forskere og konsulenter, som ellers har levet af at sælge ydelsen.
I Norge har Johan Velten, stifter af det 30 år gamle konsulentfirma Teamwork, sat sig i spidsen for et opgør, men han understreger, at debatten om værdien af disse undersøgelser pågår i det meste af Skandinavien.
”I Sverige drives debatten af Svenska Dagbladet og fagbladet Personel og Ledarskap, i Danmark af dagbladet Børsen og i Norge af Ukeavisen Ledelse. Alle steder bliver der sat et kritisk lys på værdien af dem, fordi de ikke fører til forandring.”
Det gør de først og fremmest ikke, fordi vi tolker dem ud fra nogle fejlagtige præmisser, siger Johan Velten.
Misforståelse nummer ét er, at vi betragter tallene som et præcist mål for, hvor velfungerende virksomheden er. Jo højere, desto bedre – og tallet skal helst stige.
Men det er en måltals-tænkning hentet ind fra den økonomiske verden.
”Tallene er i sig selv stærkt misvisende. Man kan ikke stole på, at høj score på tilfredshed er lig med en veldrevet organisation, og lav score er lig med en dårligt fungerende organisation. Lav score betyder helt enkelt, at mange mener, at der er noget, vi trænger til at tale om,” påpeger Johan Velten.
Den største fejlkilde til ’falsk’ høj eller lav tilfredsheds-score er, at medarbejderne enten tror, at det er en konkurrence om at svare positivt eller en mulighed for at komme af med en chef.
”Jeg har hørt om ledere, som samlede de ansatte og gav dem beskeden: ’Husk, vi straffer ikke andre end os selv ved at svare negativt’,” siger Johan Velten.
”Og hvis hensigten er at kortlægge dårligt lederskab eller skifte chefer ud, så er en tilfredshedsundersøgelse det forkerte redskab.”
Men hvordan skal det så komme frem, hvis medarbejdere lider under en dårlig leder?
”Det er en topledelses ansvar løbende at tage hånd om dårligt lederskab. Det må de have mod og kraft til uden at støtte sig til negative tilfredshedsundersøgelser. Disse undersøgelser bringer jo sjældent noget nyt frem, som ikke er kendt i forvejen. Så dårlige ledere skyldes mangel på handling, ikke på information.”
Misforståelse nummer to er, at jo mere tilfredse medarbejderne er, desto højere bliver produktiviteten.
”Det er forkert. Driften bliver effektiv, hvis man har det rette fokus på opgaven sammen med medarbejderne,” siger Johan Velten.
’Tilfreds’ eller ’ikke tilfreds’ er ikke noget godt mål for noget, fastslår han. Dét, som i stedet har afgørende betydning for produktivitet, arbejdsglæde og fx sygefravær, er, at man har et meningsfyldt job. ’Føler jeg, at jeg er en vigtig person i virksomheden, får jeg lov til at bruge mine kompetencer, og føler jeg mig som en ansvarsbevidst kollega og medarbejder?’.
”Tilfredshed er mere et vedligeholdelsestema. Tilfredsheden skal være på et ok niveau, men det er ikke interessant at få maksimal score på tilfredshed. Her i Norge har vi udtrykket ’bedagelig tilfredshet’. Det vil sige, at man er tilfreds og doven på samme tid. Men det er jo ikke udtryk for reel arbejdsglæde.”
En tredje misforståelse er, at man giver lederen hele ansvaret for medarbejdertilfredsheden.
”En plejehjemsleder, som slås med sparekrav, er på en hård opgave. Så hvis de ansatte, som jo er optaget af plejen af borgerne, retter frustrationen mod ledelsen, så bliver en medarbejdertilfredshedsundersøgelse et problem, som skal løses – ikke en hjælp til at lykkes med krævende lederjob,” betoner Johan Velten.
Tværtimod bidrager deprimerende sammenligninger af tal og grafer i den situation til at stifte modsætninger i stedet for at åbne op for at tale om den fælles udfordring.
Men hvad dur så til at få kritiske forhold frem?
”Måltal og grafer er ikke til nogen hjælp. Det er samtaler. Der er et stort behov for, at folk får talt om det, de har brug for at tale om. For folk har vældig meget på hjertet. Så det centrale er: Hvordan får vi talt om de vanskelige emner på arbejdspladsen? Der hjælper tilfredshedsundersøgelser ikke ret meget.”
Eller som ny forskning fra CBS konkluderer: Disse målinger egner sig dårligt til at reagere på kritik.
Men hvordan skal man føre disse samtaler?
”Vi har brug for bedre værktøjer til at tage den gode samtale, hvor alle på en respektfuld måde får deres oprigtige mening frem. På interne møder er det ofte de samme, som tager ordet og gentager sig selv, mens det tavse flertal har helt andre tanker og idéer, som ikke så let kommer frem. Det er faktisk noget, som virksomheder og kommuner her i Norge er begyndt at arbejde med.”
Kilde: djøfbladet og Johan Velten
Ledige stillinger
DJØF ARRANGEMENTER OG KURSER