Chefer overvurderer ansattes tillid

Fungerer samarbejdet på tværs af hele organisationen? Stoler de ansatte på hinanden og ledelsen? Bliver løn, fridage og efteruddannelse fordelt retfærdigt?

Svarene på den slags spørgsmål siger meget om forholdene på en arbejdsplads – og de afhænger af øjnene, der ser.

Spørger man således chefer i den offentlige sektor, hvordan det går med relationerne og samarbejdet på arbejdspladsen – det, man med en samlebetegnelse kalder den sociale kapital – tegner de et lysere billede end medarbejderne. I den private sektor er der derimod ingen klar forskel.

Det viser en undersøgelse af det psykiske arbejdsmiljø, som Djøf har foretaget blandt knap 1.700 erhvervsaktive medlemmer.

Når der er sådan en ubalance mellem chefer og ansattes opfattelse, påvirker det ofte arbejdsmiljøet negativt.

”Ledelsen tænker, at her går det godt, samtidig med at medarbejderne ikke har tillid til ledelsen eller føler sig uretfærdigt behandlet. Og det kan være svært at løse, fordi ledelsen måske slet ikke opfatter, at der er problemer, der skal løses,” siger Peter Hasle, professor i arbejdsmiljø ved Aalborg Universitet.

Modstridende dagsordener

Begrebet ’social kapital’ dækker over tre faktorer: tillid, retfærdighed og samarbejdsevne. På enhver arbejdsplads er der brug for både vandret tillid mellem de ansatte og lodret tillid mellem chefer og ansatte. Det er vigtigt, at alle oplever at blive behandlet retfærdigt. Og evnen til at arbejde sammen om et fælles mål er ligeledes afgørende.

Samlet set er den sociale kapital høj på djøfernes arbejdspladser. Men i den offentlige sektor er chefer og mellemledere altså mere positive end de menige medarbejdere. Det kan hænge sammen med, at medarbejderne har vanskeligt ved at få de politiske målsætninger for den offentlige sektor til at harmonere med deres egne professionelle normer, forklarer Peter Hasle.

”I private firmaer er opgaven som regel klar: Man skal tjene penge og holde på kunderne. I det offentlige er opgaven mere kompleks, og der er ofte forskellige interesser, der kan være svære at forene. Man skal betjene borgerne bedst muligt, samtidig med at der skal effektiviseres. Medarbejderne kan opleve, at disse forskellige dagsordener ikke passer sammen – og at de samtidig kun har lille indflydelse på situationen, fordi der er langt fra dem og op til de politikere, der opstiller mål for den offentlige sektor,” siger han.

Departementer og universiteter skiller sig ud

Eva Thoft er arbejdsmiljøkonsulent hos TeamArbejdsliv og har særligt fokus på social kapital. Hun forklarer, at det er normalt, at der er en lille forskel på chefer og medarbejderes vurderinger. Desuden betoner hun, at det ikke nødvendigvis giver interessante og væsentlige resultater, når man alene deler op i kategorierne offentlig og privat. Begge sektorer rummer hver især meget forskellige virksomhedstyper og ledelsesformer, som betyder langt mere for den sociale kapital, end sektoren i sig selv gør.

Derfor skal man zoome længere ind og f.eks. se på, hvilke brancher der skiller sig ud.

”Man kan se i resultaterne, at der i såvel departementerne som på undervisnings- og forskningsområdet ikke er en sammenhæng mellem lodret tillid og retfærdighed, hvilket der er i andre brancher. Det kunne tyde på, at der er nogle særlige udfordringer her,” siger Eva Thoft.

Dialog i trygge rammer

Vil man styrke den sociale kapital på arbejdspladsen, er dialog et nøgleord. For i sig selv siger tallene i en måling af det psykiske arbejdsmiljø ikke så meget.

Første skridt på vejen er, at ledelsen tager målingerne alvorligt, påpeger Peter Hasle. Han fortæller, at nogle ledelser gerne forklarer negative resultater ved at henvise til, at målingen blev foretaget på et tidspunkt, hvor der lige var sket noget, der har fået medarbejderne til at svare mere negativt end ellers. Men forskningen på området viser, at besvarelser i denne type undersøgelser er stabile og ikke bliver påvirket ret meget af enkeltstående hændelser.

Derudover er det centralt, at resultaterne bliver diskuteret i en sammenhæng, hvor medarbejderne er trygge.

”Man skal skabe et forum, hvor ledelse og medarbejdere kan tale sammen om, hvad der er galt. Hvis medarbejderne ikke har tillid til ledelsen, hvilke former for udmeldinger fra ledelsen er det så, at medarbejderne ikke tror på? Det skal man kunne tale om, uden at ledelsen bare skyder medarbejdernes oplevelser ned,” siger Peter Hasle.

Ifølge Eva Thoft er der brug for det, hun kalder en ”tilbageoversættelse af resultaterne.”

”Man skal finde ud af, hvad de egentlig handler om. Hvorfor svarer folk, som de gør? Og her skal man tale om konkrete ting. Hvis medarbejderne f.eks. synes, at nogle bestemte beslutninger er uretfærdige, er det dem, man skal tale om. Det kan vise sig, at det skyldes, at medarbejderne ikke har samme viden som ledelsen – og at ledelsen mener, at beslutningerne er helt retfærdige, fordi den ved mere,” siger hun.

Djøf: Involvér medarbejderne

Også fra Djøf lyder der en opfordring til dialog på arbejdspladserne. Det kan foregå via værktøjer som arbejdspladsvurderinger og trivselsmålinger og via de traditionelle samarbejdsorganer, siger Overenskomstforeningens formand, Lars Qvistgaard. Men der er også brug for andre typer dialog, fordi der i disse år sker store forandringer på mange offentlige arbejdspladser.

”Medarbejderne skal involveres så meget som muligt i de forandringer. Det er klart, at de ikke kan få indflydelse på alle beslutninger, men det er vigtigt, at man på arbejdspladserne får diskuteret, hvilke områder medarbejderne kan få indflydelse på,” siger han.

I Djøfs undersøgelse svarer hver fjerde, at de ansatte kun sjældent eller aldrig bliver involveret i beslutninger om forandringer på arbejdspladsen.