Næsten halvdelen af alt, hvad vi foretager os på jobbet, gør vi af vane, fastslår en ny amerikansk bog. Den anbefaler ledere at tage magten over arbejdspladsens mange små automatiske rutiner.
Hører du til dem, der hver eftermiddag nogenlunde samme tid lige skal en tur omkring kantinen for at have noget til den søde tand? Eller har du det bedst med altid at starte arbejdsdagen med at få ekspederet et par hurtige e-mails, før du tager fat på de større opgaver? I så fald ligner du langt de fleste af os andre, der dagligt foretager massevis af små automatiske handlinger. Dem der mere populært kaldes vaner.
En ny amerikansk bog anslår, at vaner faktisk gør det ud for helt op til 50 procent af alt, hvad vi foretager os. Også på vores arbejde. Og at de tusindvis af små ubevidste handlinger, som medarbejdere laver hver dag på jobbet, faktisk er langt mere styrende for en organisation end de bevidste valg og beslutninger, som ledelsen træffer på toppen.
”Jeg tror, at de fleste organisationer helst vil tro, at de primært handler på grund af bevidste valg baseret på velovervejede og eksplicitte beslutninger. Men forskning og undersøgelser viser, at arbejdspladser i virkeligheden er langt mere styrede af nedarvede organisatoriske vaner. Det er faste handlemønstre, der er opstået som et sammenkog af de ansattes tusindvis af små automatiske handlinger. Det er dem, der bestemmer, hvordan arbejdet egentlig bliver gjort,” fortæller Charles Duhigg, journalist på New York Times, som sidste år udgav bogen The Power of Habits, der har samlet forskningen omkring vaner, og som giver et bud på, hvilken indflydelse de små refleksagtige gøremål har for både individer og arbejdspladser.
”Selvfølgelig bliver der truffet masser af beslutninger med omtanke på alle arbejdspladser. Men ingen organisationer har jo præcise strategier for, hvordan de beslutninger skal implementeres helt ned i detaljen. Det er jo det, der er op til de enkelte medarbejdere, og som er styret af arbejdskulturen, som har aflejret sig i rutinerne og igen i et uendeligt antal små daglige vaner,” siger Charles Duhigg.
Han mener ikke, at det store omfang af vaner og rutiner på arbejdspladser i sig selv er alarmerende. For ligesom for individer kan vanerne i organisationer have en positiv virkning. Vaner hos mennesket er resultatet af en lang evolutionær proces og bygger på en evne, vi har udviklet, fordi vores hjerner i udgangspunktet er dovne. De vil helst undgå at skulle tænke over hvert et skridt, vi tager. Og derfor har vi udviklet evnen til at danne vaner, så vi kan udføre de mange ting, vi gør dagligt, uden at skulle tænke aktivt over det.
”Det samme gør sig gældende i organisationer. Her betyder rutiner og vaner, at man ikke behøver tage aktivt stilling til alle arbejdsdagens handlinger. Det får arbejdet til at flyde samtidig med, at det frigører ressourcer til andre mere komplicerede problemstillinger. Derfor kan organisatoriske vaner og rutiner have en frigørende og stabiliserende virkning,” siger han.
”Problemet er, at mange virksomheder i dag ikke erkender betydningen af deres vaner, som derfor får lov til at køre ud af en tangent. Er det af den slags, der bidrager positivt til arbejdspladsen, kan det være fint nok. Men er de negative, kan de have voldsom skadelig effekt,” siger Duhigg og giver en række eksempler på.
Et stammer fra Rhode Island Hospital i New York, der igennem årtier udviklede et uhørt dårligt samarbejdsklima mellem sygeplejersker og læger. Det aflejrede sig over tiden i et hav af faste rutiner, som de to faggrupper udviklede for at undgå hinanden. Organisationen endte i så åbenlys indre splid, at patienter på stribe blev fejlopereret, og hospitalet blev lukningstruet.
Et andet eksempel er London Underground, der i 1987 blev ramt af en i udgangspunktet harmløs brand. Men som fik lov at eskalere på grund af en stærkt topstyret kultur. Kulturen var understøttet af et net af rutiner og vaner, der blandt andet handlede om, at man aldrig blandede sig i andres ansvarsområder. Og derfor heller ikke slog alarm, når man som i dette tilfælde opdagede brand. Det fik fatale konsekvenser for 27 London-borgere.
”Jeg ønsker ikke at opfordre ledere til at forsøge at mindske den indflydelse, vaner har. For vaner er uundgåelige. Men mit mål er at gøre opmærksom på, hvor meget vaner fylder, og hvor vigtigt det derfor er, at arbejdspladser er dem bevidste. Det bliver man ved først at starte med at granske de vaner, man har,” siger New York Times-reporteren.
Han opfordrer derfor ledere til at analysere sig frem til, hvad det egentlig er for små reflekshandlinger, der gennemsyrer organisationen. Og dernæst tage stilling til, om det er vaner, der bidrager positivt eller negativt. For er de af den sidste slags, bør man forsøge at bryde dem.
”Mange taler om dårlige vaner, som er umulige at bryde. Men faktisk er de enkle at få bugt med, hvis man ved, hvad de består af. Det gælder også på en arbejdsplads,” siger Duhigg og fortæller, at vaner har tre komponenter: Et cue, som er det signal, der trigger os. Dernæst rutinen, som er selve den automatiske handling. Og endelig en belønning, som er det, hele handlingen drejer sig om.
Skal man bryde en vane, skal man dels forstå, hvad der trigger den, dels hvad belønningen er. En øvelse, som ikke virker så kompliceret, når det eksempelvis handler om at bryde trangen til søde sager sidst på eftermiddagen. Men som dog er lidt mere subtil, når det handler om vanerne på en arbejdsplads.
”De belønninger, som er med til at skabe vanerne på arbejdet, handler langt fra kun om de klassiske belønningsformer som ros, forfremmelse eller bonusser. De er i stedet langt mere implicitte og udløst af de værdier, der gennemsyrer kulturen og samarbejdsklimaet,” siger Duhigg og forklarer, at Rhode Island Hospital eksempelvis var gennemsyret af en negativ kultur, hvor sygeplejerskerne gjorde, hvad de kunne for at undgå lægernes nedgørende behandling. Undvigelse var derfor den belønning, som deres vaner og rutiner sigtede på. For at få ændret på det mønster, var man nødt til at forstå kulturen og komme det dårlige arbejdsklima til livs.
”Selvom det ikke står så slemt til i de fleste andre organisationer, så er mange arbejdspladser præget af nedgroede mønstre, der strammer fra intern rivalisering og politiske aftaler, som jo findes alle steder. De udmøntes konkret i et hav af stiltiende og uudtalte aftaler mellem kolleger og afdelinger, der aflejres i faste arbejdsrutiner og implicitte vaner,” siger han og uddyber.
”Det er dem, der afgør, at man udfører arbejdet på en bestemt måde og prioriterer opgaverne i en bestemt rækkefølge. ´Det er sådan, vi gør tingene her, for det får vi mest ud af´. Nogle mønstre er så indgroede, at folk ikke engang kan sætte ord på dem. Og vil man dem til livs, er man derfor først nødt til at forstå kulturen og værdierne for at kunne gennemskue, de uudtalte belønningsstrukturer, der er med til at danne vanerne,” slutter den amerikanske forfatter.
Ledige stillinger