Ledelse i tillidskrise

I foråret viste en undersøgelse på World Economic Forum i Davos, at kun hver femte af os stoler på, at virksomhedsledere fortæller sandheden, når de står i et dilemma. Det tal er ikke enestående. En global undersøgelse fra Gallup viste for nylig samme tendens. Bare 12 procent af os oplever ledere som hæderlige og retskafne, mens en undersøgelse fra Management Today for et par år siden viste, at en ud af tre har ringe eller slet ingen tillid til topledelsen i deres egen organisation.

Tilliden til dagens ledere er med andre ord uhyggelig lav. Den britiske ledelsesguru Julian Birkinshaw er ikke i tvivl om alvoren i tallene. Han mener, at professionen ledelse befinder sig i en krise, og at der er hårdt brug for at genoprette tilliden til lederstanden.

”Der har til alle tider været en naturlig mistro fra bunden mod toppen i hierarkier, og sådan vil det altid være. Men de seneste årtier har vi dog set en udvikling, der har fået den mistillid til at vokse voldsomt. Det er en krise for ledelse, som vi bør forholde os aktivt til,” siger Birkinshaw, professor på London Business School og en af Storbritanniens største ledelsestænkere lige nu.

Aflønningsformer kickstartede uetisk adfærd

Birkinshaw udkom sidste år med en ny udgave af bestselleren ’Reinventing Management’. Her forsøger han at give en forklaring på, hvorfor ledelse er i så hård modvind netop nu og ikke mindst, hvad ledere og organisationer kan og bør gøre ved det. 

”Verden har i de seneste ti år oplevet nogle enorme erhvervsskandaler med fx Enron og Lehman Brothers konkurser, der bl.a. bundede i en total misforvaltning fra topledelsens side. Selvom der var tale om enkeltstående tilfælde, som intet siger om hele ledelsesstanden, mener jeg alligevel, at skandalerne udspringer af samme tendens. Nemlig en faldende moral blandt nogle ledere, som startede, da man for et par årtier siden begyndte at indføre nye incitamentsstrukturer i aflønningen. Bedre kendt som aktieoptioner,” siger Julian Birkinshaw.

Aktieoptioner gav bagslag

Han forklarer, at ideen med aktieoptionerne egentlig blev født af økonomiske teoretikere som et bud på, hvordan man kunne få ledere til at handle mere i aktionærernes interesse. Ved at koble en større del af deres aflønning til virksomhedens aktiekurs forventede man, at ledere ville være mere ansvarlige. Det var først og fremmest en aflønningsform, som banksektoren tog til sig, men som siden har bredt sig til mange andre brancher.

”Det paradoksale med aktieoptionerne har dog været, at hvor de egentlig skulle mane til større ansvarlighed, har de vist sig at gøre det stik modsatte. Nemlig at fremelske større grådighed og uansvarlighed,” siger ledelsesprofessoren og forklarer, at det grundlæggende problem med optioner i hans øjne altid har været, at de basalt set bygger på en tro på, at man ikke kan stole på folk. Og at ledere derfor skal have en særlig gulerod for at opføre sig ordentligt.

Ond spiral af regler og mere snyd

Men da mistillid, efter Birkinshaws vurdering, sjældent får det bedste frem i folk, har optionerne tværtimod bare givet både ledere og medarbejdere lyst til at snyde. Fra myndighedernes side har man efter hver af de store skandaler reageret med øgede kontrolmekanismer og regulering, hvilket bare har gjort ondt værre. Det har nemlig øget signalet om mistillid og fået folk til at snyde endnu mere.

”I dag er vi derfor havnet i en ond spiral, hvor flere og flere ledere bliver taget i at handle uetisk, hvilket hver gang efterfølges af en stramning af reglerne for governance og risikostyring, som bare får endnu flere til at forsøge at krybe udenom. Og alt sammen har det fået tilliden til ledere til at falde mere og mere,” siger Birkinshaw.

Informationsteknologi har øget mistilliden

Samtidig har informationsrevolutionen skubbet udviklingen i samme retning. Internettet og de sociale mediers udbredelse har øget gennemsigtigheden og transparensen i dagens organisationer. Det har de seneste ti år gjort det muligt lynhurtigt at afsløre mange af de forhold, der tidligere foregik for lukkede døre. Også snyd og bedrag i direktionslokalerne og omkring bestyrelsesbordene.

”WikiLeaks er det mest åbenlyse eksempel på, hvordan bedrag og korrupt adfærd på utrolig kort tid kan blive spredt til hele verden. Det illustrerer, hvordan internettet og medierne har sat en udvikling i gang, som gør, at langt flere af de fejl og uetiske handlinger, ledere begår i dag, bliver afsløret. På den måde har informationsteknologien været med til at forstærke mistilliden, men også til at give folk en røst, så de kan give udtryk for den. Og derfor er informationsrevolutionen også en vigtig parameter i den aktuelle ledelseskrise,” siger ledelseseksperten.

Nye demokratiske modeller på vej

Birkinshaw er sikker på, at krisen vil få konsekvenser. Bl.a. at den øgede mistillid og den teknologiske udvikling vil få medarbejdere til i stigende grad at stille spørgsmålstegn ved lederes position og legitimitet.

”Det her vil betyde, at medarbejdere kommer til at forvente en større åbenhed fra lederne i deres organisationer. Og den tendens mener jeg, at ledere bør omfavne. Dels fordi de ikke har noget valg, dels fordi det er en sund udvikling. Derfor er det også klart min forventning, at konsekvensen af det her bliver, at ledere fremover kommer til at inddrage medarbejderne mere i beslutningsprocesserne, og at vi vil se en større demokratisering af arbejdspladserne,” siger Birkinshaw, som forudser, at megatrenden bliver en langsom udjævning af de klassiske hierarkier, og også at nye og
anderledes ledelses- og organisationsformer vil se dagens lys.

Virksomheder med nye ledelsesmodeller

Som eksempel på den udvikling nævner han den amerikanske økologiske supermarkedskæde Whole Foods, der har fastsat et lønloft, som betyder, at ingen i toppen af organisationen må tjene mere end 19 gange så meget som dem i bunden. Til sammenligning med eksempelvis de 380 gange en gennemsnitlig CEO i en Fortune 500-virksomhed tjener mere end sin medarbejder.

En anden opsigtsvækkende virksomhed er W. L. Gore & Associates, der har opfundet Gore-Tex. Her har man afskaffet alle unødvendige ledelseslag og indført et princip om, at ingen afdelinger må vokse sig større end 200 mennesker. Over det niveau bliver afstanden mellem leder og medarbejder nemlig for stor, og medarbejderdemokratiet, som er virksomhedens kerneprincip, bliver for svært at fastholde.

”Jeg tror altid, at hierarkierne vil være der i en eller anden form. For vi kommer ikke udenom, at der skal være nogle i toppen af organisationerne til at tage ansvar. Men folk vil fremover ikke tolerere samme magtdistance mellem top og bund, og derfor vil vi se en opblomstring af nye, mere demokratiske ledelsesmodeller og organisationsformer. W. L. Gore og Whole Foods er eksempler på nogle, der allerede er gået i gang, men jeg er sikker på, at de vil blive efterfulgt af andre fremover,” slutter han.