Best practice bedrager

Ifølge lektor på Aarhus Universitet Anders Ryom Villadsen er det dog sjældent særligt succesfuldt at overføre andres gode eksempler til sig selv, og best practice er langt fra så pålidelig en arbejdsmetode, som mange organisationer tror. De fleste virksomheder kopierer nemlig andres succesrige erfaringer mere eller mindre ukritisk uden at have det samlede erfaringsgrundlag. De ser derfor ikke, at organisationer tit skal igennem en række fejlslagne projekter, før de endelig lykkedes med ét, som derefter udråbes til best practice. Og derfor ser de ikke, at succesfulde erfaringer ofte kun er toppen af isbjerget.

”Problemet er, at vi kun hører om andre organisationers gode eksempler og præstationer. Ledere kender derfor sjældent til de måske mange mislykkede eller fejlagtige forsøg, andre har gjort med en bestemt metode eller praksis. Og når de kun hører om den måske ene ud af ti gange, hvor noget lykkedes, ender de med at konkludere, at en særlig tilgang til ledelse eller organisationsudvikling har en langt højere succesrate, end den har i virkeligheden,”
siger Anders Ryom Villadsen, der er lektor på Institut for Marketing og Organisation på Aarhus Universitet.


Ingen fortæller om de dårlige erfaringer

En af årsagerne er, at ingen organisationer har lyst til at skilte med egne fiaskoer og fejlslagne udviklingsprojekter. Der skrives ikke mange hverken rapporter eller bøger om worst practice.

”Der er i sig selv noget forførende over ideen om at lære af andres gode erfaringer. Det er en metode, der tiltaler alle. Og derfor er det kun de gode eksempler, der trækkes frem i pressen, i fagblade, faglige fora og af konsulenter. Men det giver et skævt billede af, hvad der egentlig virker, og hvad der ikke virker,” siger Villadsen.

Succesrige projekter også mest risikable

Et andet problem er den måde, organisationer konkret tolker på best practice-erfaringer. For ofte er der sammenhæng mellem risiko og potentielle gevinster ved en beslutning eller et projekt. Og ofte er de virksomheder, der høster de største succeser også dem, der har satset mest. De mest succesrige udviklingsprojekter er derfor ofte et resultat af de absolut største satsninger. Og dem, der i virkeligheden har den laveste succesrate.

”Men ser man ikke alle de kuldsejlede projekter, misledes man til at tro, at de største successer og de mest banebrydende resultater med en ny arbejdsmetode eller projektform er så godt som risikofri. Derfor giver for mange organisationer sig i kast med metoder og modeller, der har en langt større risiko for at fejle, end de aner. Hvilket er endnu en grund til, at for meget best practice i dag mislykkes,” siger Anders Ryom Villadsen, der kalder best practice for bedragerisk læring.

Ledere skal være mere kritiske

Han opfordrer ledere til at indsamle langt flere erfaringer med en given praksis fra andre organisationer, inden de begynder at indføre den i deres egen. Målet skal være at blive så sikker som muligt på, at en metode ikke har været i brug i organisationer, der har
klaret sig dårligt.

”Selvom det tager længere tid, er man nødt til at være meget
systematisk og kritisk i sin erfaringsopsamling, når man arbejder med best practice,” siger han og henviser til det, der kaldes evidence
based management. En amerikansk ledelsestilgang, der giver ledere konkrete redskaber til at bruge evidens og kritisk metodisk sans, når de vurderer andre virksomheders metoder og arbejds-
modeller.

Brug egne erfaringer

Samtidig anbefaler Anders Ryom Villadsen større virksomheder at være mere systematiske med erfaringsindsamling af egne læringsprocesser.

”Det er jo meget lettere at få adgang til kuldsejlede arbejdsprocesser i ens egen organisation. Og er en virksomhed stor nok, kan der være meget erfaring og kvalificeret læring at hente ved at
huske at indsamle erfaringer fra egne fejlslagne projekter,” siger Villadsen, som også opfordrer til mere tålmodighed, når nye praksisser, ledelsestilgange eller organisationsudviklingsmetoder ser dagens lys.

”Det kan være svært, da mange ledere oplever et stigende pres for resultater og en forventning om hyppig innovation. Men vil man have det fulde billede af, om en given metode virkelig virker, kræver det, at man venter på, at der er gjort tilstrækkeligt med erfaringer,” siger han.

Endelig foreslår Villadsen, at ledere forsøger at gennemtænke logikken i den praksis, de gerne vil lære fra, inden de indfører den i deres egen organisation. Fx ved at stille sig selv spørgsmålet, om det er sund fornuft, at den pågældende metode har ført til så gode resultater. Om det er rimeligt at gå ud fra, at det er metoden og praksissen, der er skyld i de gode resultater, eller om det kan skyldes helt andre faktorer som fx organisationens kultur eller ledelsestradition. Man skal med andre ord forsøge at finde en kausalsammenhæng mellem praksis og de positive resultater i den organisation, man ønsker at lære af.

Vi kan stadig lære af hinanden

”Min pointe er ikke, at best practice ikke virker. For selvfølgelig kan vi lære af hinanden, og selvfølgelig kan visse gode ideer med stor fordel overføres fra et område til et andet,” siger Villadsen og nævner hele digitaliseringen af den offentlige sektor som et godt eksempel på, hvordan gode erfaringer fra nye it-metoder er overført fra private virksomheder til staten, regionerne og kommunerne, som åbenlyst har opnået store gevinster af det.