I firmaer med stor intern konkurrence er medarbejderne nærige med at dele viden – til skade for dem selv. Det viser ny forskning.
For enhver virksomhed er gode idéer en nøglefaktor. Derfor er det afgørende, at medarbejderne er kreative – og helst skal de kunne gøre hinandens indfald endnu bedre.
En af vejene til det er at skabe intern konkurrence. Med andre ord kan man prøve at motivere de ansatte til at tænke kreativt ved f.eks. at lade forskellige afdelinger eller de enkelte medlemmer af et team kæmpe om at opnå de bedste resultater.
Men det er en farlig vej at vælge, for den slags kappestrid på arbejdspladsen spænder ben for idéerne. Det viser ny norsk forskning.
Hvis du kæmper med dine kolleger, vil du nemlig have incitament til at holde din viden tæt ind til kroppen. Ved du noget, konkurrenterne ikke ved, giver det dig selvfølgelig et forspring.
Problemet er bare, at kollegerne formentlig opdager, at du holder noget skjult for dem. Og når de gør det, serverer de dig din egen medicin.
”I vores studie finder vi, at der opstår en negativ spiral af mistillid. Hvis en ansat aktivt skjuler sin viden for en kollega, giver kollegaen igen af samme mønt,” forklarer organisationsforsker Christina Nerstad, Handelshøjskolen i Oslo, til djoefbladet.dk.
Sammen med tre kolleger har Nerstad undersøgt, hvordan forskellige typer arbejdsklima påvirker dels medarbejdernes tilbøjelighed til at holde viden for sig selv, dels deres kreativitet.
Forskerne tager afsæt i to forskellige former for motivationskultur: præstationsklima og udviklingsklima.
I et præstationsklima bliver de bedste belønnet. Succes bunder altså i, at man sammenligner sig med kollegerne. Slutresultatet er det centrale, og som medarbejder skal man vise chefen, at man er bedre end de andre.
”Det at være en ’vinder’ betyder alt i sådan et arbejdsklima. Der er ikke plads til at fejle, fordi det indikerer, at man mangler tilstrækkelige evner,” siger Christina Nerstad og påpeger, at fordi enerne – dem, der klarer sig bedst – ofte fremhæves over for kollegerne, opmuntrer præstationsklimaet til egotankegang.
Modstykket er det såkaldte udviklingsklima. Her sammenligner de ansatte sig ikke med hinanden, men holder derimod deres præstationer i nuet op mod deres egne tidligere præstationer. Eller sagt på en anden måde: Her anerkender chefen dem, hvis de udvikler sig og løbende bliver bedre til at mestre deres job.
”I et udviklingsklima handler det om at gøre hinanden gode. Fokus er på at få det bedste frem i hver enkelt ansat,” siger den norske forsker.
Christina Nerstad og hendes kolleger har studeret emnet via to virksomheder og et eksperiment blandt studerende, og resultaterne er klare: Skjuler ansatte deres viden over for kollegerne, skyder de sig selv i foden.
Det betyder nemlig, at deres egen kreativitet hæmmes – og det går selvsagt ud over den samlede kreativitet på arbejdspladsen.
Samtidig viser undersøgelsen, at præstationsklimaer får de ansatte til at gemme mere på guldkornene. Omvendt tilskynder udviklingsklimaet til at dele viden.
Men hvordan baner man så vejen for sådan et udviklingsklima i en virksomhed? De mekanismer mangler der stadig viden om, forklarer Christina Nerstad, men chefen spiller i al fald en vigtig rolle.
Med afsæt i viden fra idræts- og pædagogikforskning har hun følgende råd til ledere, der gerne vil skabe et udviklingsklima:
Ledige stillinger
DJØF ARRANGEMENTER OG KURSER