Det man ikke lærer på managementskolerne

Livet leves forlæns, men forstås baglæns, som Kierkegaard skrev.

Det leverer René la Cour Sell straks et eksempel på, da djøfbladet spørger ham, hvad livet har lært ham gennem en lang lederkarriere, som har spændt fra bankverdenen til græsrodsbranchen.

Han griber fat i dengang, han var kommunikationsdirektør i en bank, som hele tiden fusionerede. Banken vandt en Corporate Image-pris, topledelsen var begejstret, han blev belønnet med en studietur til Berkeley i San Fransisco, og det var jo fantastisk for en yngre, lovende RUC´er i public relations og erhvervsøkonomi.

”Men det er sjovt: Når man kigger tilbage i bakspejlet, er det nogle andre ting, man dengang syntes lykkedes for én, end det er i dag,” siger han.

Dét, de fik prisen for, var hverken særligt unikt eller begavet, forklarer han. Det svære og onde lå omme på fusionens bagside. Deromme, hvor det er chefens lod at slå to afdelinger sammen og fyre halvdelen.

Selvom han kun var først i 30´erne dengang, havde han allerede været på flere af de fine lederuddannelser som IMD og Insead.

”Men den interpersonelle side af chefjobbet lærer man ikke noget om på de dér managementuddannelser. Det manglede jeg, kunne jeg mærke.”

Så fandt han på at tage en uddannelse som psykoterapeut. Fire år med weekendkurser. Ikke et eneste slips i rundkredsen.

”For nu at karikere: Der sad 16 meget frustrerede kvinder, som var meget utilfredse med deres mænd, og som alle sammen gerne ville være psykoterapeuter. Som chef skal man ikke være psykoterapeut for sine medarbejdere. Men jeg lærte rigtig meget på dén uddannelse. For virkeligheden er bare dén, at der hele tiden sker noget, som kræver, at chefen har nogle redskaber i den menneskelige værktøjskasse. Ikke kun når banken fusionerer. Der sker noget hele tiden. Livet er jo en lang vandring mellem kriser. Alle mulige kriser. Og så bliver folk skilt hele tiden.”

Ledelse kan man aldrig tage for let på. Når folk forlader et job, er det som oftest på grund af chefen eller ledelsesstilen på stedet, fastslår han.

På en blomstereng i de slovenske alper

I 00´erne blev René la Cour Sell en kendt stemme i medierne. Han var blevet direktør for Rådet for Sikker Trafik, og hver anden morgen hørte man ham tale dunder i Radioavisen om sikkerhedsseler, fartdræbte unge og takt og tone i trafikken.

Det var efter årene i bankerne. Der var kommet en headhunter forbi. Men forinden havde han været på endnu et lederkursus. På en blomstereng i de slovenske alper satte coachen dem til at formulere en vision uden at tænke på penge og status.

”Jeg mærkede, at dét, jeg skulle i verden, var at hjælpe andre med at lykkes med at gøre verden bedre, alt efter hvad deres opgave nu er.”

Trafiksikkerhed havde alt dét, der kunne sætte hans hjerte i brand. Men han kunne også bruge alt det, han havde lært i bankerne. Det var følelser og statistik.

”I bankerne får du ikke lov til at bruge penge, før du har overbevist topledelsen om, at det kan betale sig trefoldigt.”

Så de bankagtige, iskolde kalkuler tog han med sig. Presseomtalen steg i en næsten lodret kurve. De vandt verdensmesterskaberne i trafikkampagnefilm med ’Dead Man Walking’. Dagbladet Politiken lod sig inspirere til at opfinde en daglig spalte med små, røde kors. Ét for hvert trafikdrab i inde-
værende år. Den kører på ottende år nu.

René la Cour Sell er lige fyldt 50. Han blev meget, meget glad om hjertet, da samme Politiken i en fødselsdagsomtale skrev, at man ofte tildeler la Cour Sell en stor del af æren for, at antallet af trafikdrab faldt til det halve på 10 år, blandt andet fordi han fik trommet parterne sammen om en national handlingsplan for trafiksikkerhed.

”Og det var skrevet af en journalist, der ellers altid er hammerkritisk,” pointerer han.

Succesen sluttede, da han efter seks år selv sagde nej til at forlænge sin kontrakt uden at have et nyt job klar i kulissen. Aviserne skrev, at la Cour Sell var raget uklar med VK-regeringen, fordi han havde sagt offentligt, at dens lovforslag om 130 km i timen på dele af motorvejene ville koste liv.

”Når man først én gang har stillet sig til rådighed for medierne, så ringer de jo, og så må man jo svare,” siger han, men ellers vil han ikke træde mere rundt i dén historie.

En rigtig moden og voksen følelse

Men ét står nok fast: Levebrødsdirektør er han ikke.

Næste stop var som direktør i Danmarks Naturfredningsforening. Efter fire år sagde han i maj sidste år op uden at have et nyt job på hånden.

Pressen skrev, at det var, fordi han åbent havde bakket op om forretningsudvalgets modkandidat til den siddende præsident, og at han tog konsekvensen, da hun så alligevel vandt kampvalget.

Nu spidsvinkler pressen jo ofte og gerne en sag uden at være belastet af en stor viden om den, konstaterer la Cour Sell.

Men helt skævt er det ikke, tilføjer han. DN har som så mange andre græsrodsorganisationer – og de fleste politiske partier og fagforeninger – en del at se til med at skræve over alle fronter i medlemsskaren og også i den politiske ledelse, forklarer han.

”DN sagde fx, at vedvarende energi er en mærkesag, og derfor skal vi have vindenergi. Men når der skulle stilles en vindmølle op, var det som regel en af DN´s lokalafdelinger, der forhindrede det. Så hvad mener foreningen egentlig? Flere af de paradokser fik jeg taget op.”

Men at risikere at få en sur direktør gående rundt er ingen tjent med, og det var en rigtig moden, voksen følelse at sige op i DN – sådan noget, som man ikke tør beslutte, når man er 30, siger han.

”Jeg forlod organisationen med en følelse af, at den var blevet mere professionel, havde fået styr på processerne, og at medarbejderne var sat fri af alle mulige kontrolforanstaltninger.”

Ledelse i et foreningsdemokrati er uhyre komplekst og interessant. Det kræver noget særligt, siger han. Så i dag skriver han på en ph.d. på RUC om ’Ledelseskommunikation, -teknologi og -processer med særligt henblik på de frivillige organisationer i civilsamfundet’.

”Det er et ubeskrevet blad i ledelsesbøgerne,” fastslår han.

Og så laver han kurser om ledelse og forandringsprocesser som associeret partner i Normativ A/S, som er stiftet af en mangeårig ven og tidligere kollega.

Tager unge uden job med på alpetur

Normativ er latin og betyder, hvordan noget ’bør være’.

Nogle af kurserne holder de nede i selv samme slovenske alper, hvor han selv blev vakt til en vision. Det er ikke dyrere at tage derned end til Nordsjælland, pointerer han, og alpeskråningerne har den store fordel, at der er smukt og ingen mobildækning.

Han og makkeren fik en altruistisk ide: Hvad nu, hvis vi tog nogle med på alpetur, som ikke har råd? Som fik samme omgang som de ledere, de har på kursus, med målsætning, handlingsplan og en mentor derhjemme?

Nu bliver ideen til alvor i Lejre Kommune under navnet Karrierefinder. I første omgang med et hold med 10 unge kontanthjælpsmodtagere og et hold med 10 dagpengemodtagere og så 20 mentorer med baggrund som erfarne topledere.

En del af mentorerne er hentet i René la Cour Sells netværk som formand for censorkorpset for de erhvervsøkonomiske kandidatstudier. Det er godt for hans hjerte. Så hænger det hele sammen i en højere enhed.

”Her har jeg et netværk, som lige pludselig kan hjælpe nogen, som virkelig har brug for det. Det er godt for samfundet. Og vi giver nogle ledere en følelse af, at de gør noget godt, og det har vi alle sammen brug for.”

Nej, sagde hun og lagde røret på

René la Cour Sell har i årevis boet i Skjoldenæsholm-skovene på Midtsjælland, han kan føre le og har fire døtre og en søn fordelt på to kuld. Den ældste, Mie, er 20, og den mindste, Loui, er et år.

”De er det absolut vigtigste i mit liv.”

Men da hans store døtre var små, var tiden en anden, og det var han også selv.

”Dengang i bankerne, hvor vi fusionerede, arbejdede jeg jo helt vildt. Da jeg fik mit første barn, sagde jeg til min direktør, at jeg skulle have 14 dages barselsorlov. Nej, sagde han, det kan man ikke få, når man er underdirektør. Jamen, det kunne jeg jo ikke tage hjem og sige til min daværende kone, hun sad og skrev speciale som psykolog om, ’Hvordan mænds karrierer sætter dagsorden for familiens trivsel’. Så jeg holdt barsel og arbejdede samtidig.”

Han husker en lørdag morgen fra tiden i GiroBank, da de stod midt i en fondsbørsmeddelelse. Han var kommet hjem over midnat fredag aften, og nu ringede hans direktør for at tale med ham. Nej, sagde hans daværende kone og lagde røret på.

”Bagefter var min direktør skrækslagen for hende. Men hun gjorde jo det rigtige. Hun passede på mig og familien. Det var en anden tid dengang, og i dag havde jeg forhåbentlig ikke fundet mig i det med barselsorloven.”

Specialet blev glimrende, og hans eks-kone, der stadig bor lige om hjørnet, er en dygtig psykolog. Selv nyder han, at han i dag kan tilbringe hele dage hjemme med Loui.

Vi tager en tur mere baglæns i cv´et. Som helt ung var han ansat to år i pensionsselskabet Sampension, indtil der kom en headhunter forbi med et spændende jobtilbud i en international virksomhed, Brdr. Hartmann. Alt var såre godt.

”Men da jeg gik ned ad trappen den sidste dag i Sampension, begyndte jeg at græde. Helt kvindagtigt. Jeg kunne ikke forstå det.”

Med årene er det blevet mere og mere klart for ham hvorfor.

”Det var, fordi det var et fantastisk godt sted at være, og at sådan noget opdager man først for alvor, når man forlader det. Det må være et mål for alle chefer, at vi prøver at skabe miljøer, så folk tuder, når de går ned af trappen til deres næste job.”