Den guddommelige medarbejder

At en leder siger sådan til sine medarbejdere, lyder ikke særligt opsigtsvækkende – og umiddelbart ret sympatisk. Mange kan måske ligefrem huske, at chefen sagde sådan ved den sidste eller forrige MUS- samtale. Og de fleste vil sikkert mene, at det da er godt at vide, at ens personlige oplevelse af mening på jobbet faktisk spiller en rolle for ledelsen.

Derimod har de færreste nok tænkt over, at sådan et udsagn indeholder en religiøs kerne, som ultimativt giver medarbejderen en rolle i forhold til organisationen, der kan sammenlignes med den rolle, Jesus havde i forhold til sin himmelske Gud Fader.

Men sådan er det faktisk, skriver Nikolaj Kure i en artikel i det nye nummer af tidsskriftet Dansk Sociologi.

Nikolaj Kure forsker i forholdet mellem organisation og medarbejder på Institut for Erhvervskommunikation på Aarhus Universitet. Og gennem sin forskning har han fundet klare tegn på, at ”mening” og ”meningskommunikation” har opnået en fremtrædende plads i dansk organisationskultur. Den tendens analyserer han i artiklen.

Ifølge Kure indfører meningskommunikation en religiøs kodning, der gennemsyrer organisationens selvforståelse og fortælling om sig selv, samtidig med at den opfordrer medarbejderen til at gøre det samme.

”Jeg vil gerne holde et spejl op for ledere, der bruger ’mening’ som en måde at motivere deres medarbejdere på, siger han.

”Jeg er ikke i tvivl om, at det sker i den bedste hensigt, men jeg vil gøre opmærksom på, at det, der sættes i spil her, er en religiøs kodning, der indsætter medarbejderen som religiøs formidlingsfigur.” 

Virksomhed og medarbejder smelter sammen

Som Jesus, der skulle formidle sin himmelske faders vilje på jorden, sådan skal medarbejderen formidle organisationens mening og større bestemmelse i forhold til kunder, brugere og samarbejdspartnere, forklarer Nikolaj Kure. Og det skal vel at mærke ske med medarbejderens egen identitet og livshistorie som materiale. For ligesom Gud er transcendent og usynlig, sådan er også organisationens mening og større bestemmelse usynlig. Derfor er det først, når medarbejderen igennem sin konkrete opgaveløsning og kontakt med kunder og samarbejdspartnere fremviser organisationens ’mening’, at den bliver synlig for omverdenen.

”Ideelt skal medarbejderen til MUS-samtalen udbryde: Nu kan jeg se, hvorfor det giver mening for mig at være her. Jeg har jo også altid tænkt på andre mennesker før mig selv, og derfor kan jeg nu se en sammensmeltning mellem min egen historie og virksomhedens overordnede mål om at hjælpe andre mennesker,” siger Nikolaj
Kure.

På den anden side af bordet vil lederen på sin side tænke:

”Yes! Min medarbejder kan nu se sig selv i lyset af organisationens større mening, og derfor er hun mere relevant for os og virksomheden end nogensinde,” forklarer Nikolaj Kure.     

Medarbejderen som religiøsformidlingsfigur

Lederens begejstring skyldes, at hverken han eller organisationen kan gå ind og definere, hvad der giver mening for den enkelte. Organisationen kan kun formulere en bred meningsramme, som medarbejderen så får ansvaret for at koble sig på ved at sige: ”Det her giver mening for mig”.

Medarbejderen bliver dermed en religiøs formidlingsfigur, som hele tiden må have antennerne ude for at undersøge, hvordan hun kan skabe nye og mere stabile meningskoblinger mellem sig selv og organisationen – dvs. være nysgerrig på, hvordan hun kan finde det transcendente i sig selv.

Den pågældende leder og medarbejder kunne fx arbejde for en velgørende organisation eller en lægemiddel-virksomhed. Og den virksomhed kunne godt være NOVO, fremgår det af Nikolaj Kures artikel. For her kommunikerer ledelsen, at NOVO primært er sat i verden for at hjælpe andre - og ikke for at tjene penge.

Nikolaj Kure citerer NOVO´s forhenværende topleder gennem en årrække, Mads Øvlisen, for, at firmaet er drevet af: ”en etisk forpligtelse til at tage ansvar for det omgivende samfund.” Fordi en virksomhed bør drives ”med et bredere hensyn end blot at maksimere fortjenesten for investorerne”. 

Passionen i Irma

Øvlisens bog ”Heartcore” er en del af det empiriske materiale på 70 tekster om det meningsfulde arbejdsliv, som Nikolaj Kure baserer sin teori på. Teksternes forfattere kommer fra den danske forskningsverden, arbejdsmarkedsorganisationer, medier og offentlige myndigheder, så tendensen til at lægge vægt på mening i arbejdslivet tegnes af mange aktører. Men i sin artikel lægger Kure særlig vægt på bøger af erhvervslederne Mads Øvlisen, Alfred Josefsen og Lars Kolind, fordi de repræsenterer organisationens og ledelsens syn på medarbejderen.

I Irma, som Alfred Josefsen var øverste leder for gennem flere år, kunne medarbejderens begrundelse for at være ansat det helt rigtige sted være hendes passionerede forhold til mad og vin.  For i Irma er den ”mening”, virksomheden kommunikerer, netop passion.

Nikolaj Kure citerer Alfred Josefsen for, at hans medarbejdere ”udstråler en glæde og stolthed ved at være en del af Irma,” når han møder dem i butikkerne eller til kvartalsmøderne.

”Jeg tror og oplever, at de er passionerede for at medvirke til at kæmpe for os og i en god sags tjeneste,” skriver Josefsen.  

Mening fjerner behov for styring

Lars Kolind citeres for, hvor vigtigt det er, at virksomheden formulerer sit overordnede formål og sin eksistensberettigelse, sin mening med at være til. Verden – og dermed kundeunderlaget – er nemlig i konstant og hastig forandring, og hvis virksomheden skal blive i stand til at udvikle sig tilsvarende, må der skabes en organisation, hvor medarbejderne selv tager ansvar for at udvikle organisationen i den rigtige retning.

”Kolinds styringsmæssige pointe er, at meningen har en retningsgivende funktion for medarbejderne, som overflødiggør direktiver og hierarkier. For når medarbejderne opfatter sig selv som en del af virksomheden, så forsvinder behovet for detaljeret styring fra virksomheden,” forklarer Nikolaj Kure.

Dermed kunne historien om mening i arbejdslivet slutte med en lyserød happy ending. For hvem kan være imod, at medarbejderne oplever mening i deres hverdag på jobbet, og hvorfor være kritisk over for topledere, der ønsker at uddelegere indflydelse og ansvar for egen arbejdsdag til deres ansatte?

”Man kan godt se det meningsfulde arbejdsliv som virkeliggørelsen af selvledelsens utopi”, siger Nikolaj Kure.

”Når medarbejderne oplever så meget mening i arbejdet, at de begynder at se deres egne personlige historier i lyset af organisationens større formål, behøver ledelsen ikke længere at iagttage og kontrollere dem. Medarbejderne er ikke blot selv-ledede, men også selv-kørende, og dermed ophæves behovet for yderligere
ledelses-indsats.”  

Mening giver mindre forandring

Men så enkelt er det måske heller ikke, mener Nikolaj Kure. For ligesom det er svært at forestille sig organisationer uden ledere og ledelse, er det heller ikke let at forestille sig, hvordan man som medarbejder holder sig åben for forandring, hvis man én gang for alle har identificeret sig selv og sin egen livshistorie helt og aldeles med organisationens mening.

”I en organisation drevet af mening må medarbejderen hele tiden spørge sig selv: Hvordan kan jeg vise organisationen, at jeg gennem min personlighed bærer organisationens større mening? Men den bestræbelse er jo bagudskuende og statisk fremfor fremadskuende og dynamisk, som de fleste organisationer også ønsker, at deres medarbejdere skal være. Så her kan der godt ligge en modsætning, som måske dobbeltbinder medarbejderen ved at lægge flere uforenelige forventninger ned over dem,” siger Nikolaj Kure.

Hans undersøgelse er systemanalytisk og kan dermed udelukkende sige noget om, hvordan sociale systemer kommunikerer om verden; ikke hvordan psykiske systemer oplever verden. Og derfor har han ikke noget bud på, hvordan det føles at være medarbejder i organisationer drevet af mening.

Men kan du så sige, om mening i arbejdet er effektivt og skaber resultater for de organisationer, som bruger det i deres kommunikation?

”Nej, det ligger også uden for min undersøgelse. Jeg kan se, at når den organisatoriske kommunikation tematiserer en oplevelse af mening, får kommunikationen en religiøs kvalitet. Men jeg kan også se, at andre koder eksisterer side om side med den religiøse – fx den pædagogiske, selvom pædagogikken og religionen divergerer i deres syn på udvikling hos medarbejderen. Så her kunne der godt ligge et konfliktpotentiale gemt,” slutter Nikolaj Kure.   

Læs mere:

Andersen, N. Åkerstrøm: Flygtige forhold. Om ledelse af medarbejdere mellem pædagogik, kærlighed og leg. Hans Reitzels Forlag (2012).

Josefsen, Alfred: Min passion for ledelse, Gyldendal Business (2009).

Kolind, Lars: Kolind Kuren. Jyllands-Postens Forlag (2006).