4.12.2013
af
Anders C Østerby
Henrik Plougmann Olsen har med jobbet som direktør for Metroselskabet forladt embedsmændenes rækker. I stedet befinder han sig som øverste chef for et af danmarkshistoriens største byggerier ofte på øretævernes holdeplads.
Født 1968 i København, hvor han også er vokset op. Han bor på Christianshavn, er gift og har to drenge på 9 og 11 år.
1996: Cand.scient.pol. fra Københavns Universitet.
1996: Ansat ved Institut for Statskundskab, KU, og Projekt Offentlig Sektor – Vilkår og Fremtid.
1996-2000: Fuldmægtig, 1. kontor, Økonomiforvaltningen, Københavns Kommune.
2000-2005: Kontorchef, 1. kontor, Økonomi- forvaltningen, Københavns Kommune.
2005-2009: Direktør i Økonomiforvaltningen, Københavns Kommune med ansvar for byudvikling og transport.
2009: Administrerende direktør i Metroselskabet I/S.
Han har været medlem af Trængselskommissionen.
Det er 11 år siden, at København fik sin første metrolinje. Frederiksberg, Indre By og Amager blev bundet sammen på en helt ny måde, og man kunne nemt komme fra den ene ende af byen til den anden ved at stige på et af de mange hvide førerløse tog, der kørte med få minutters mellemrum.
På vej til Metroselskabets hovedsæde på Metrovej midt mellem stationerne Ørestaden og Vestamager kører jeg gennem den bydel, der skød op omkring den nye transportlinje. Siden er også en etape til lufthavnen kommet til, og i 2018 skal den store Cityring efter planen stå færdig.
Fra 2009 har Henrik Plougmann Olsen som administrerende direktør stået i spidsen for byggeriet. Han tager imod på sit kontor, hvor han netop har fået et luftfoto af København op på væggen. Her er både den eksisterende metrolinje, den kommende Cityring samt den planlagte metroudvidelse til Nordhavn og letbane fra Lyngby i nord til Ishøj i syd tegnet ind på kortet. Hvis også en metrolinje til Københavns Sydhavn, som i øjeblikket er på tegnebrættet, bliver til noget, er der tale om anlægsarbejder for 35-40 milliarder kroner indtil 2022.
Det igangværende byggeri af Cityringen er i sig selv et gigantisk projekt med 17 nye stationer og to parallelle 15,5 kilometer lange tunnelrør mellem 10 og 30 meter under den københavnske stenbro. Henrik Plougmann har selv kaldt byggeriet for en Storebæltsbro neden under København, men hvordan er det at stå i spidsen for et af de største byggerier i landets historie?
“Det er et fantastisk privilegium at få lov til at lave noget, der kommer til at have så stor en betydning for byen. Man kan jo se, hvor meget den eksisterende metro har forandret byen og vores opfattelse af kollektiv transport ikke mindst.”
Noget af det vigtigste som chef for større anlægsprojekter i storbyer er at besidde de rette organisatoriske kompetencer og evnen til at opbygge, drive og lede den relativt store organisation, der skal til for at gennemføre sådan et projekt. Det mener Martin Manthorpe, som er direktør for forretningsudvikling i NCC, en af landets største anlægsvirksomheder.
“Samtidig skal man i store projekter, der spiller ind i en storby, have politisk forståelse og indsigt,” siger han.
Ligeledes skal man ifølge Manthorpe have en forståelse for markedsmekanismer og have markedsindsigt i bygge- og anlægsbranchen.
Bent Flyvbjerg er professor ved Oxford Universitets Saïd Business School og en af landets fremmeste eksperter i offentlige byggerier. Han siger det mere direkte:
“Mit råd nr. 1 er altid: Ansæt en, der har prøvet at styre et megaprojekt før. Ellers er det næsten umuligt at gennemføre det til budgettet og til tiden”.
Henrik Plougmann, som på papiret er mere embedsmand end byggemand, mener selv, at han som klassisk djøfer kan analysere en sag og give en faglig vurdering af løsninger og konsekvenser ud fra økonomiske, juridiske og politiske forudsætninger. Den viden og indsigt har han primært oparbejdet gennem sine 14 år i Københavns Kommune, senest som direktør i Økonomiforvaltningen.
Han nævner selv grundighed som en af sine forcer, og det er et af bestyrelsesmedlemmerne enig med ham i:
“Han er næsten lidt for grundig. Han kommer hele vejen rundt, hvis han for eksempel skal give et svar til nogle naboer, så jeg til sidst tænker, at nu må de have besked. Det er ikke, fordi jeg savner beslutningsvillighed, men fordi han tager hensyn til mange forskellige interesser,” siger Klaus Mygind, medlem af bestyrelsen i Metroselskabet de seneste to år og medlem af Borgerrepræsentationen i København for SF.
“Det er klart, at når man ikke selv er anlægsekspert, er man nødt til at omgive sig med folk, der har forstand på det. Vi har en meget stor teknisk afdeling og en teknisk direktør, som står for alt, hvad det omfatter, og det er ikke småting, når man laver så gigantisk et projekt. Det er lige fra betoneksperter til tunnel- og undergrundseksperter,” siger Henrik Plougmann.
Med skiftet fra Københavns Kommune trådte han “ud af embedsmændenes rækker” og var nu synlig som manden i front.
“Det er jo ikke noget, der er påkrævet som embedsmand. Og de fleste kan sikkert sagtens gætte, at nogle gange er det da mere sjovt at stå i spidsen end andre gange, fordi vi har måttet tage nogle tæsk. Men jeg synes stadig, at det fantastiske ved projektet fuldt ud opvejer det.”
Især det seneste halve år har Henrik Plougmann og Metroselskabet været meget i vælten. Men den megen omtale og kritik har ikke overrasket direktøren.
“Nej, jeg har jo kunnet følge, hvordan det var på Storebælt og den eksisterende metro, og det er ikke, fordi kritikken afviger fra disse projekter. Men det er rigtig vigtigt, at vi bevarer fokus på, hvad det kommer til at gøre ved byen og for den kollektive trafik på den lange bane,” siger han og uddyber:
“Det system, vi skal lave nu, har en teknisk levetid på 100 år, men erfaringen viser, at det lever meget længere. Så vi kommer til at sætte et fingeraftryk på byudviklingen langt ud i fremtiden. Erfaringerne fra den eksisterende metro er, at det genererer ekstremt meget byudvikling omring metrostationerne. Ørestaden er det klassiske eksempel, men selv i den eksisterende by kan vi se, at det har haft en enorm forandringseffekt, for eksempel ved Flintholm Station, hvor der i gamle dage var et gasværk og en stor ubebygget grund. Der er jo nærmest vokset en ny bydel op, som har været attraktiv for investorer, fordi den er stationsnær.”
Ifølge Metroselskabet vil den nye Cityring dagligt transportere 230.000 mennesker eller årligt 130 millioner, hvilket er lige så mange som S-togene. I det hele taget, pointerer direktøren, er det et gigantisk system, som kommer til at påvirke bymenneskets hverdag.
Men én ting er fremtiden. Noget andet er, hvordan det går nu og her. Det har djøfbladet spurgt professor Bent Flyvbjerg om. Han forsker i metrobyggerier og andre megaprojekter, og han er ikke i tvivl.
“Det går ærligt talt ikke særlig godt i øjeblikket. Bortset fra Henrik er det den samme ledelse som før. Han har arvet budgettet og tidsplanen, så det er ikke hans ansvar. Tidsplan og budget var urealistiske, før han startede. Dog er det hans ansvar at gøre opmærksom på det.”
Bent Flyvbjerg vurderer, at der er stor risiko for, at der kommer fordyrelser og forsinkelser, og at det dermed varer længere, før der kommer indtægter. Det er alvorligt, siger han, fordi det i sidste ende kan betyde, at Metroselskabet går fallit, som det er sket en gang tidligere.
“Det går faktisk unikt dårligt med at bygge metro i København, når vi sammenligner med udlandet, både de tre første faser og nu Cityringen. Det skyldes især dårlig ledelse med politiske i stedet for professionelle udnævnelser. Henning Christophersen er en politisk udnævnt bestyrelsesformand, som har fået en retrætestilling efter tro tjeneste i Bruxelles og på Christiansborg. Han er ikke en professionel bestyrelsesformand, men en politiker, der har fået et ben. Det er realiteten”, fastslår Bent Flyvbjerg, og fortsætter:
”Det samme med Kramer (Henrik Plougmanns forgænger, tidligere overborgmester Jens Kramer Mikkelsen, som i dag er administrerende direktør i Udviklingsselskabet By & Havn, red.). Han havde ingen erfaring med at lede konkrete bygge- og anlægsprojekter og drive en metro – han var tidligere borgmester. Som forsker ser jeg på mønstre, og mønsteret her er at ansætte folk, der ikke har den relevante erfaring. Som rent faktisk har prøvet at bygge en metro eller et andet megaprojekt. Det er ikke ret svært at forstå, hvorfor det giver problemer. Hvis du skal bygge et nyt køkken, vil du heller ikke ansætte en, der ikke har prøvet det før. Men det er det, der sker her.”
Kritikken fra Bent Flyvbjerg er ikke direkte møntet på Henrik Plougmann, men kan dog tolkes sådan indirekte, fordi han heller ikke har haft erfaring med byggeri før jobbet i Metroselskabet. Jeg spørger ham, hvad han mener om kritikken om dårlig ledelse og planlægning.
“Helt grundlæggende er jeg sådan set bare glad for, at forskerne gider bruge tid på os. Vi har faktisk her i huset et review board, som består af trafikforskere og -eksperter fra universiteter rundt om i landet. De hjælper med at kvalificere vores metro- og letbaneprojekter ved at stille kritiske spørgsmål. I forhold til den konkrete kritik, der har været, er det ikke unaturligt, at der er en afstand mellem forskning og praksis, og der er forskel på at sidde på et universitet i England med en forskningsbaggrund og se på et projekt og så at stå midt i det hver dag.”
Ifølge Bent Flyvbjerg var der fra starten ikke finansielle reserver nok til at imødegå de forsinkelser, som typisk plager projekter af denne type. Henrik Plougmann fastholder dog, at byggeriet stadig er på sporet i forhold til budgettet, tidsplanen og kvaliteten. Men:
“Det er ikke nogen hemmelighed, at vi er udfordret af det, der sker omkring Marmorkirken. De forhold kan ende med at påvirke hele projektet. Det må vi være ærlige at sige.”
Metroselskabet havde kalkuleret med “på et tidspunkt” at kunne udvide arbejdstiderne på byggepladserne og fik tilladelse til det af Borgerrepræsentationen, men naboerne til bl.a. Marmorkirken brød sig ikke om nattestøjen og klagede til Natur- og Miljøklagenævnet. Klagerne fik opsættende virkning, hvilket kom bag på Metroselskabet, fordi “det ikke var tilstrækkeligt belyst, at det var tilfældet,” som Plougmann udtrykker det.
I flere medier har både Metroselskabet og overborgmester Frank Jensen (S) peget på netop naboklagerne som årsag til eventuelle forsinkelser. Juraprofessor ved Københavns Universitet Peter Pagh repræsenterer borgerne i klagesagen. Han gik ind i sagen, fordi han mener, at “der er en meget stærk sag. Der er ikke hjemmel i lovgivningen til at tillade natarbejde,” siger han til djøfbladet.
“Det er Metroselskabet, der skal planlægge. Hvis der er brug for større projektændringer, kan man ikke bebrejde naboerne. Det er ikke naboerne, der har forårsaget ændringen. Der er derimod tale om forkert planlægning,” mener Peter Pagh.
Til det siger Henrik Plougmann:
“Det er faktuelt forkert. For det første siger vi ikke, at det er naboernes skyld. Det, der er kommet bag på alle i den her sammenhæng, er, at en naboklage har kunnet standse hele projektet. Og det er sådan, at det lige fra starten af projektet har ligget i den politiske godkendelse, at vi på et tidspunkt kunne komme og bede om at få lov til at arbejde nogle flere timer. Så vi har sådan set planlagt det.”
Peter Pagh mener, at den beslutning er ulovlig i henhold til miljølovgivningen.
“Ja, det er så det, Natur- og Miljøklagenævnet har udtalt sig om og er i gang med at overveje endeligt. Det kommer ikke bag på mig, at der er ekstremt meget fokus på det her, for vi er jo de centrale steder i byen. Nogle af vores arbejdspladser ligger jo klos op ad, hvor folk bor, så det er klart, at folk føler sig påvirket af det. Stationerne er lagt der, hvor der er flest mennesker, for så er der også flest, der får glæde af den kollektive trafik i fremtiden. Men det betyder så også, at vi er ekstremt tæt på folk.”
Peter Pagh siger videre, at “flertallet har altid en interesse, der afviger fra mindretallet. Men for at få et bysamfund til at fungere er det vigtigt at respektere mindretallet. Der vil altid være konflikter, hvor mindretallet skal beskyttes. Det handler om menneskerettigheder.”
Skal menneskerettigheder ikke beskyttes?
“Lige præcis dér er det jo en fordel, at Metroselskabet er offentligt ejet. Det betyder jo netop, at beslutninger om for eksempel at arbejde flere timer i døgnet er demokratisk forankret. Den her konstruktion har en styrke i forhold til at få foretaget demokratiske afvejninger mellem nogle naboer og det store flertal, der skal have glæde af Cityringen i fremtiden, og den omkostning, det vil have for byen, at den bliver senere færdig,” siger Henrik Plougmann.
Han tilføjer, at Metroselskabet faktisk var proaktivt i forhold til at sikre, at naboerne kunne få erstatning for støjgenerne, mens de er der og ikke først senere. Og de mest støjbelastede naboer har ret til 20.000 kroner skattefrit om måneden.
Endnu venter både naboer og Metroselskabet på den endelige afgørelse fra Natur- og Miljøklagenævnet. Falder den ikke ud til selskabets fordel, venter store økonomiske problemer. Ifølge en artikel på politiken.dk den 21. oktober i år kan det medføre forsinkelser på fem-seks år og en merudgift på op imod ni milliarder kroner, hvis tunnelboremaskinerne skal holde stille om natten. Bestyrelsesformand Henning Christophersen udtalte dagen efter til DR Nyheder:
“Hvis vi ikke må bore om natten, må vi lukke. Sådan er det.”
Bent Flyvbjerg mener dog ikke, at det er sandsynligt, at selskabet lukker, netop fordi det er offentligt. Da Ørestadsselskabet løb tør for penge på grund af stor gæld og manglende indtægter, omstrukturerede man blot og skjulte gælden hos By & Havn, forklarer han.
“Det gik galt, fordi de ikke solgte så mange grunde og ikke havde så mange passagerer som beregnet. De havde 40 procent færre passagerer end forudset, og det gav et dobbelt indtægtstab. Samtidig var gælden eksploderet. Så økonomien hang ikke sammen længere. Men det var for meget et prestigeprojekt, til at politikerne lod det gå konkurs, og det gælder nok også denne gang,” vurderer han.
Der er stadig fem år til, at Cityringen efter planen skal stå færdig, og det planlægger Metroselskabet og dets entreprenører stadig ud fra. Og netop fordi byggeriet strækker sig over så mange år, er det især vigtigt at have gode evner inden for risikostyring, mener direktør Martin Manthorpe fra NCC.
Jeg spørger metro-direktøren, hvordan han synes, det er gået med risikostyringen i hans tid.
“Vi navigerer i ekstremt mange risici hver dag. Lige fra store ting til mindre ting. Vi skal passe på medarbejderne ude på byggepladserne. Vi skal passe på naboerne. Vi skal passe på omgivelserne, når vi kører lastbiler ind og ud af byggepladserne. Vi skal bygge til tiden og i en kvalitet, der betyder, at vi til sidst kan levere et togsystem, der fungerer. Mængden af risici og hensyn er enorm, og i de fleste tilfælde har vi rigtig gode resultater på vores risikoopfølgning. Men det er klart, at det ville være naivt at prøve at bilde folk ind, at der ikke er noget, vi kunne have gjort bedre,” siger Henrik Plougmann.
Hvad har I lært?
“For eksempel har vi lært, at det ikke var nok med én elevator. Folk bruger simpelthen elevatoren meget mere, end man havde forudset dengang. Så derfor er de nye stationer udstyret med to elevatorer. Og vi har lært, hvilken information der betyder meget for folk i forbindelse med et byggeri. De vil hellere have et opslag i opgangen end et brev ind ad postkassen. Sådan en lille ting kan betyde meget for vores forhold til naboerne. Det handler også om de store linjer i en langsigtet byplanlægning. Hvordan man placerer stationerne, og hvordan vi for eksempel sikrer, at der er god forbindelse mellem den kommende letbane og den øvrige kollektive trafik.”
Foreløbig gælder det dog Cityringen. Ifølge Bent Flyvbjerg skal Metroselskabet “være heldig for at komme i hus til tiden og inden for den økonomiske ramme.”
Hvordan har du det med at basere det endelige resultat på held?
“Altså, der er ikke noget, der kan erstatte hårdt arbejde. Det er det, det kommer an på. Held er ikke en faktor, vi planlægger med. Vi arbejder hver dag for at blive færdige til tiden, og held er ikke en del af den planlægning, vi laver,” slår Henrik Plougmann fast.
Ledige stillinger
DJØF ARRANGEMENTER OG KURSER