Ofrede jobbet for at kritisere sin arbejdsplads

En djøfer i staten, juristen Hans Bøgesvang Riis, skrev om stressede og skræmte sagsbehandlere, som spytter afgørelser ud i en vældig fart – fyldt med fejl, ufuldstændige begrundelser og en blafrende, tilfældig faglig linje.

’Arbejdsskadestyrelsen er blevet til en pølsefabrik’ hed kronikken.

Han skrev kronikken efter kun fem måneders ansættelse. Bægeret var løbet over. Fra den første uge i jobbet i februar kunne han se, at der var noget helt galt, fortæller han. Da ledelsen i juni så udmeldte nye og endnu højere måltal for sagsbehandlingen, gik han hjem og satte sig til tasterne. Men han lod kronikken ligge i skuffen indtil september. Han havde da sagt op.

”Hvis man går ud med en så kraftig kritik af sin arbejdsplads, synes jeg ikke, at man skal være ansat længere. For ellers kan ledelsen med rette kan sige, at man er illoyal. Det skader jo arbejdspladsen voldsomt.”

Før han sendte kronikken til avisen, fik han en erfaren kollega til at læse den igennem.

”Jeg ville være sikker på, at der ikke var faktuelle fejl, eller at jeg overdramatiserede. Den eneste indvending var, at ledelsens kynisme skulle mere frem. Jeg lavede dog ikke noget om i teksten. Jeg syntes, det stod tydeligt nok mellem linjerne.”

Udløste en lavine

Hans Bøgesvang Riis har ti års erfaring som sagsbehandler i staten. Først i Udlændingestyrelsen, så i IT- og Telestyrelsen. Han har været tillidsrepræsentant i fem år, han har været souschef, han kunne opfylde sine måltal, og han havde forsøgt at råbe højt på de indre linjer først – fra direktør til trivselsrådgiver.

I kronikken skrev han, at ’praksis for vores afgørelser blafrede i vinden og fagligheden sejlede’ i den Lean-polerede organisation.

At ledelsen havde fremelsket ’en uetisk kultur’, hvor sagsbehandlerne kun bekymrer sig om at nå månedens måltal. Hvor de sidder alene med at lægge det faglige snit i tunge afgørelser for borgerne. Hvor de registrerer færre timer, end de reelt arbejder, og hvor de alt for tit lægger sig syge med ondt i livet.

Kronikken udløste en lavine.

I skrivende stund afventer ministeren en redegørelse fra styrelsens ledelse. Ombudsmanden vil iværksætte en undersøgelse, og pressen borer i kvaliteten af sagsbehandlingen af arbejdsskadesager.

Tilbage i styrelsen sidder et par hundrede djøf-kolleger.

”Mange er enige i hovedparten af de ting, han skriver,” bekræfter Djøf-tillidsrepræsentant Jacob Pless-Schmidt.

”Det eneste, folk var kede af med den kronik, var, at det i nogle aviser kom til at lyde som om, at vi bare er ligeglade. Men det var fordi, det blev trukket ud af sammenhængen. Hvis man læser den i sammenhæng, fremgår det tydeligt, at vi gør vores allerbedste, og at det er, fordi man har presset os ud over vores kapacitetsgrænse.”

Kunne aldrig være kommet så langt uden kronikken

Djøferne i styrelsen har holdt klubmøder om de nye måltal, møder med direktøren og møder med Djøf, fortæller Jacob Pless-
Schmidt.

”Men systemer som vores har det med
at lukke sig om sig selv i sådan en situation. Vi kunne aldrig være kommet så
langt ud med det her uden kronikken.”

Selv kunne han dog ikke have skrevet den.

”Nej. Som tillidsrepræsentanter har vi en loyalitetsforpligtelse. Vi skal sikre gode forhold for vores kolleger, og det kan vi ikke, hvis vi ødelægger vores relation til ledelsen. Og den ville jo være blevet ødelagt, hvis vi var gået i pressen med en kronik som den, Hans skrev. Vi er nødt til at tage det lange, seje træk med ledelsen.”

Der er ikke mange som Hans Bøgesvang Riis. Så hvordan sikrer man, at kritisable arbejdsforhold kommer frem i lyset, uden at folk skal ofre deres job på sagen?

Lars Qvistgaard, formand for Djøfs Overenskomstforening, har kun det samme svar som tillidsrepræsentanten. Det er det lange seje træk sammen med klubben.

”De krav, som bliver stillet fra ledelsen i Arbejdsskadestyrelsen, hænger ikke sammen med et godt arbejdsmiljø. Det er godt, når vores medlemmer og tillidsrepræsentanter siger fra. Det er helt nødvendigt. Men i denne her type konflikt er der desværre ingen snuptagsløsninger til, hvordan man får den rigtige, blivende løsning. Det tager tid og kræver opmærksomhed fra mange sider.”

Hans Bøgesvang Riis mener selv, at en mulig løsning kunne være en whistlblower-ordning.

”Det vil kunne være med til at skabe en mere åben kultur, hvor det er naturligt at gå til ledelsen med sin kritik og i sidste ende anonymt til en uvildig instans, hvis ledelsen ikke vil gå i dialog om problemerne.”

En illoyal og farlig mand?

Nu er Hans Bøgesvang Riis på dagpenge og jobsøgende. Men måske er han stemplet som en illoyal og farlig mand i statens styrelser.

Men det vil være helt urimeligt, lyder det fra Lars Qvistgaard.

”Hans har brugt sin lovfæstede ytringsfrihed, og han ville have haft ret til at skrive det samme, selvom han var blevet i sit job. Hans er et positivt eksempel på, at vi som djøfere tager vores faglighed alvorligt.”

Selv føler Hans sig både stolt og styrket af forløbet.

”Hele den her proces har tændt en indre glød i mig, som jeg er utrolig glad for. Nogle døre har nok lukket sig for mig, men en arbejdsplads, hvor ledelsen er bekymret for at ansætte sådan én som mig, er alligevel ikke det rigtige sted for mig.”

Men hvor kom modet fra?

Hans har altid haft en stor retfærdighedssans, og fem år som Djøf-tillidsrepræsentant har lært ham at tage de nødvendige konflikter, også i forhold til topledelsen, mener han.

En vigtig forklaring ligger også i, at han har fået vendt alle sten efter en stresssygemelding i IT- og Telestyrelsen.

Derfor turde han gå linen ud, sige op og sende kronikken, forklarer han.

”Det har udviklet og styrket mig meget at blive klogere på mine stærke og svage sider.  Og jeg har det rigtig godt i dag, selvom min fremtid er lidt usikker jobmæssigt. Hvis ikke jeg havde været dét forløb igennem, tror jeg, at jeg havde gjort som alle andre: Fundet mig i det og søgt væk uden at smække med døren af frygt for konsekvenserne.”

Den offentlige sektor har et problem

I dag er han forbeholden over for igen at søge en stilling som sagsbehandler i staten.

Den offentlige sektor har et ledelsesproblem, mener han.

Vi skal alle holde for efter finanskrisen, fastslår han.

”Men det går galt, når man henter en metode som Lean ind fra bilfabrikkerne og lægger den ned over sagsbehandlingen af tunge borgersager. Det er opskriften på et stressende psykisk arbejdsmiljø,” forklarer han.

”Det sender også et rigtig skidt signal, når ledelsen mister styringen over økonomien på grund af et kuldsejlet it-projekt og lader medarbejderne betale ved markant at forøge kravet til effektivitet – uden at det samtidig medfører ændringer i ledelsen.”

Der er i den offentlige sektor et misforhold mellem de krav, som man inspireret af den private sektor stiller til sine medarbejderne og til sine ledere, siger han.

”Man ønsker ikke at tage ledelsesansvaret fra de ledere, som ikke er dygtige nok, og man stiller ikke de samme krav til lederne, som jeg har indtryk af, man gør ude i det private.”

Se bare på min kone

”Se bare på min kone,” siger han.

”Hun er lige blevet ansat i, hvad jeg troede, var et kedeligt, konservativt forsikringsselskab. Men jeg bliver helt misundelig, når jeg hører, hvor flot hun er blevet taget imod, og hvor godt de har styr på HR-redskaberne.”

Dén dag, Hans sagde op, havde hans kone stadig to en halv måned tilbage af prøvetiden i sit nye job, men de turde alligevel godt beslutte, at det var nu, han skulle sige op.

”Hun kunne jo også mærke, at jeg blev påvirket af de dårlige arbejdsforhold. Hun har støttet mig hele vejen”.

Fremover vil han selv gerne arbejde med HR-jura, arbejdsmiljø og motivation.